Д. Бессольцев: "Текущая ситуация на рынке вызвана опасной для бизнеса и перспективной для качественных поставщиков ИТ игрой трендов"
Интервью с Дмитрием Бессольцевым, директором департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group.
— Как, на ваш взгляд, поменялся ИТ-рынок в целом в условиях экономической нестабильности, и как это отразилось на вашей работе?
— Ситуация на отечественном ИТ-рынке беспрецедентна. В текущей политической и экономической ситуации ее формирует целый пласт разнонаправленных трендов. Самый острый из них — это, конечно, импортозамещение. Для большей части ИТ-рынка — госструктур и госкорпораций — этот тренд обусловлен нормативной базой. Но из-за двукратного роста цен на большинство западных проприетарных продуктов он в значительной степени распространяется и на коммерческий рынок. При этом большинство заказчиков, несмотря на урезанные или замороженные ИТ-бюджеты, требуют сохранить или даже повысить качество обслуживания.
ИТ-компаниям, в связи с этим, приходится быстро перестраиваться. Самые гибкие активно меняются, стараясь выйти на новые рынки или занять открывшиеся с кризисом ниши. Самые энергичные меняют структуру и переориентируют партнерскую сеть, начиная намного теснее взаимодействовать со своими партнерами. Цель — децентрализовать услуги и обеспечить единый уровень SLA во всех регионах присутствия.
Также ИТ-компании разрабатывают новые пакеты более точечных и четко сфокусированных услуг. Так, крупным и средним торговым сетям сегодня нужен Servise Desk с упором на решение инцидентов (их в ритейле 80% от общего числа запросов) или только вторая линия техподдержки — и только в пиковые часы по местному времени. Или же выезды лишь в ключевые регионы. Не все компании успевают создать востребованные заказчиками услуги вовремя, кому-то мешает инерция, кому-то — недостаточная клиентоориентированность. А кто-то не может определиться с направлением изменений.
Из наиболее интересных изменений, которые за последний год успели сделать мы, особо отмечу т. н. Smart SLA. Это универсальный подход, позволяющий заказчикам из любой сферы без потери качества оптимизировать расходы за счет дифференцированных параметров ИТ-обслуживания, которые бы отвечали конкретным условиям работы каждой территориальной единицы (офиса, магазина, склада, производственной площадки и т. д.). Сейчас мы распространяем технологию Smart SLA на ритейл. Процесс идет успешно — рост числа новых контрактов департамента со средними и крупными торговыми сетями в 2015 году составил 70%. На очереди — фармацевтика и другие сегменты, которым крайне важно точно соотносить реальные потребности в качественном ИТ-сервисе с текущей ситуацией и бюджетами.
Еще два тренда, которые можно заставить взаимодействовать, — это рост спроса на отказоустойчивые ИТ-системы, а также желание многих заказчиков заменить капитальные затраты на ИТ (CAPEX) на операционные (OPEX) из-за невероятно взлетевших затрат на ПО и оборудование. Это особенно нужно крупным и средним компаниям, которые планировали улучшение информационных систем (ИС), повышение их отказо- и катастрофоустойчивости еще до кризиса, но не смогли это сделать.
Большинство из них сегодня предпочитает выходить из положения, заменяя очень дорогие проекты по глубокой оптимизации своих ИТ-ландшафтов на аренду гибридных инфраструктур, объединяющих информационную систему заказчика (обычно традиционного типа) с «облачными» ресурсами провайдера ИТ-аутсорсинговых услуг. При нарушении работы первой происходит автоматическое переключение на инфраструктуру провайдера. При этом данные сохраняются, а скорость включения резерва компания может устанавливать избирательно — в зависимости от значимости того или иного ИТ-сервиса для основной деятельности. Главный аргумент «за» гибридную отказоустойчивую инфраструктуру состоит в том, что наращивать мощности и платить больше (на 15-25%) заказчики начинают только в момент, когда сбой действительно случается. В остальное время дополнительные расходы минимальны. Таким образом, преодолевается основной недостаток традиционных отказоустойчивых инфраструктур — большие капитальные затраты на то, что, скорее всего, никогда и не произойдет. Например, за неделю «горячей» работы, совпадающей с отчетным периодом ее заказчиков, компания-провайдер бухгалтерских услуг заплатит около 15 тысяч рублей. А за три недели «теплого» резерва — еще 6 тысяч. Т.е. общие расходы на реальную отказоустойчивость такой компании составят 21 тысячу рублей в месяц. И этот способ перевода затрат на ИТ-ресурсы из CAPEX в OPEX мы тоже можем предложить как крупным и средним, так и небольшим заказчикам.
Последнее, что я хочу отметить — смена самого подхода к внедрению и сопровождению ИТ-решений (в том числе, импортозамещающих). Годовые ИТ-бюджеты коммерческого и государственного сектора, в лучшем случае, урезаны на 10-30%, в худшем — срезаны практически «под ноль». Проекты «замирают» на неопределенное время, заказчик не получает отдачи от уже истраченных средств, а исполнитель несет огромные убытки. Выход состоит в переходе на внедрения, разбитые на множество коротких отрезков (длительностью 2-6 месяцев, в зависимости от характера проекта), на каждом из которых создается приращение функциональности или других свойств ИТ-системы, подтверждаемое ИТ-аудитом, и происходит оплата. Причем заказчики выводят на конкурсы любые независимые этапы, по окончании которых можно получить завершенные бизнес-результаты (оптимизация части инфраструктуры в ключевых регионах, рост быстродействия критичных для бизнеса приложений, таких как «1С»). Естественно, эти независимые «кусочки» не слишком интересны крупным интеграторам из-за их меньшей рентабельности и гибкости. Зато для средних компаний, более привычных к таким agile-like проектам, это изменение — реальный шанс на выигрыш тендеров.
В поддержке ИТ-систем господствует т.н. аварийная стратегия. Крупные интеграторы, в тучные годы, воевавшие за 15-ти миллионные проекты, теперь серьезно конкурируют за заказы, стоящие около 3 млн рублей в год. Цель этой стратегии — не давать простаивать имеющимся командам ИТ-специалистов, чтобы они не теряли наработанные навыки и знания. Здесь средние интеграторы, работа которых базируется на 10 ITIL-процессах, умеющие управлять развитой партнерской сетью и обеспечивать единый уровень сервиса, могут весьма успешно конкурировать с более крупными ИТ-компаниями.
Сложная игра вышеперечисленных и некоторых других трендов изменила главное — отношение к ИТ топ-менеджеров крупных и средних компаний-заказчиков стало крайне вдумчивым. А их реальная готовность к коренной перестройке ИТ никогда не была так высока. Ведь именно ИТ поддерживает все ключевые процессы (продажи, работа с клиентами, партнерами и пр.), которые сегодня меняются и определяют перспективы организации.
— Какой сегмент рынка, по вашему мнению, наиболее активен на данный момент?
— Кризис кардинально поменял казавшиеся незыблемыми характеристики сегментов. Традиционно весьма подвижный SMB стал одним из самых консервативных. Малые и средние компании делают ставку на надежность поставщика, даже ценой урезания пакета услуг. За последние полтора года всего два наших клиента сменили поставщика ИТ-услуг. И то потому, что работали с импортом и не смогли сохранить существующие позиции. Общие же показатели SMB-подразделения нашего департамента — это стабильные 25% прироста в 2014 и 2015 гг. Это доказывает, что запрос SMB на надежность остался неизменным. И он же сделал сегмент консервативнее.
А традиционно консервативный (в выборе модели ИТ-обслуживания и технологических партнерств) ритейл стал самым активным и склонным к переменам, потому что этот сегмент лучше многих других умеет считать свои затраты и, главное, потери от простоев по вине ИТ. Торговые сети вдруг оказались в крайне непростой ситуации: в, казалось бы, сверхзащищенном продуктовом ритейле только за февраль 2015 средний чек «похудел» на 13,5%. Налицо и массовая потеря клиентов крупными гипермаркетами в пользу магазинов у дома. Население перешло к повальной экономии на luxury; молодая и платежеспособная часть аудитории перетекает в онлайн... и ритейл начал задавать прежним ИТ-поставщикам прицельные вопросы. Как перестать терять десятки миллионов на одной неправильной транзакции в системе бухгалтерского учета? Как исключить ставшие излишними услуги? Как получить ставшие нужными? Как сразу в 90 регионах провести инвентаризационные аудиты? И так далее, и тому подобное...
Не дождавшись ответов от крупных поставщиков, ритейл отправился искать их у средних. И нашел — в «конструкторе» услуг под клиента. Сегодня для компетентного среднего интегратора с правильно выстроенными и гибкими ИТ-процессами своевременно предоставленный «конструктор» с разумным ценником и продуманными параметрами обслуживания на всей территории РФ — это реальный шанс закрепиться на любом новом рынке, не только в ритейле. Но для этого нужно суметь быстро измениться. Например, можно децентрализовать часть услуг, выделив в департаменте соответствующий бизнес-юнит и дав его руководству полную ответственность за всю тактическую и, во-многом, за стратегическую составляющую. Такой подход позволяет сфокусировать силы на главном и рекордно нарастить эффективность сотрудников и руководителей подразделения.
— Как ваша компания отреагировала на идею импортозамещения? Удается ли воплощать ее в жизнь и как?
— В неотвратимость импортозамещения мы поверили быстро. И там, где другие ИТ-компании опустили руки или заняли выжидательную позицию, мы увидели серьезную возможность для развития бизнеса. Поэтому мы вложили средства в направление, связанное с российским и свободным ПО, открыли центр компетенций по импортозамещению и Open Source и запланировали вывод новых и доработку существующих ИТ-услуг, которые в совокупности снимают с заказчика основную тяжесть решения о запуске импортозамещающх проектов. И неуверенность в том, что решение будет внедрено в те же сроки и поддерживаться будет не хуже (или даже лучше!), чем привычное проприетарное.
Одновременно мы превратились из моновендорного интегратора MS Only, которым мы были еще полтора года назад, в поставщика ИТ-услуг, сгруппировавшего усилия и обобщившего наработки, опыт и экспертизу по нескольким важнейшим инфраструктурным продуктам Open Surce (Zabbix, VyOS, PostgreSQL, Asterisk). Причем, мы не только применяем ПО с открытым кодом, но и активно дорабатывать его (локализация и визуализация в Zabbix, ИБ-функции в VyOS и др.). Эти доработки, число которых растет, мы возвращаем в сообщество, способствуя улучшению свободных продуктов и снижая собственные затраты на сопровождение.
В настоящее время мы практически закончили адаптацию ИТ-процессов к проектам, в которых задействованы Open Source и отечественное ПО. А также разработали и широко применяем методику интегрированного управления ИТ-проектами, ИТ-процессами и ИТ-аудитом, которая серьезно снижает риски заказчиков и исполнителей, связанные с особенностями этих классов программ. Конечно, здесь легко ошибиться, ведь компетенций по внедрению и эксплуатации этого ПО на рынке намного меньше, чем по западному проприетарному. Но мы делаем все, чтобы они нарабатывались, в том числе и региональным рынком. Так, мы постепенно начинаем включать работу с Open Source и российским ПО в обучение части партнеров, чтобы со временем их можно было задействовать в работе на импортозамещающих проектах в крупных территориально-распределенных государственных и коммерческих организациях. Параллельно с этим мы разрабатываем базу для создания сети технологических партнерств, которые позволят ИТ-компаниям с разными компетенциями по СПО объединиться на одном проекте, чтобы дать заказчику полный стек нужных ему продуктов. Это можно сделать только в рамках общего регламента взаимодействия и общих SLA для таких проектов. Но этот процесс только предстоит выстрадать всему рынку.
Пожалуй, за последние год-полтора, развивая стратегически важное направление импортозамещения и Open Source, мы добились максимально возможных результатов — с учетом состояния рынка и ресурсных ограничений.
— Отразились ли на деятельности вашей компании взаимные санкции России и Запада? Какие задачи остаются нерешенными из-за них или, может быть, удается чего-то добиваться вопреки трудностям?
— Да, отразились. Во-первых, санкции привели к политике импортозамещения, о влиянии которой я говорил выше. Во-вторых, изменившиеся потребности клиентов привели к пересмотру подходов к ИТ-аудиту, одной из ключевых специализаций нашей компании.
Санкции и их главное следствие — недоступность кредитов для российского бизнеса, привели к тому, что у крупных и средних предприятий почти не оказалось свободных средств. Но бизнесу по-прежнему важно знать, насколько хорошо или плохо работает его ИТ. В этих условиях мы предложили нашим клиентам выгодное им решение- от привычного всем основного формата ИТ-аудитов мы перешли к целому каскаду: инвентаризационный — в регионах, традиционный — в центре, аудит каналов связи, каскад аудитов, высвечивающий самые острые проблемы в ключевых группах филиалов, аудит подготовки и качества работы ИТ-служб и пр. Кроме того, в рамках технологии интегрированного управления ИТ-проектами, процессами и аудитом мы перенесли центр тяжести на частые упрощенные ИТ-аудиты на границах этапов. Создание сервиса централизованного мониторинга и контроля ИТ позволило внедрить непрерывный ИТ-аудит. Все это привело к расцвету нашего направления ИТ-аудитов.
В ряде сегментов потребовались дополнительные виды аудитов, например, непрерывный в фармацевтических и государственных компаниях. Фармацевтические компании не готовы что-то радикально менять в схемах ИТ-поддержки, в основном из-за глобализации своих ИТ-процессов. Но они готовы покупать консалтинговые компетенции по управлению ИТ. И непрерывный аудит, который позволяет не просто собирать технические параметры ИТ-обслуживания, а непрерывно анализировать потоки событий, заблаговременно выявлять назревающие проблемы, в режиме реального времени находить оптимальные решения и «разруливать» ситуацию, не доводя ее до инцидента. С помощью же консолидированных отчетов бизнес и ИТ могут выявить скрытые системные проблемы и найти пути их решения. А на этой основе гораздо проще принимать взвешенные управленческие решения (например, отдать часть работы на аутсорсинг, доучить своих специалистов, изменить плохо работающий процесс и пр.).
— Как в связи со сложившейся ситуацией в экономике изменились потребности клиентов компании?
— Все наши клиенты — ритейл, фармацевтика, производственные, туристические и сервисные компании — хотят знать и учитывать в работе главное. Во что обходятся возможные простои по вине ИТ. А также, что не так с их продажами и работой с клиентами. И можно ли это исправить. Чтобы помочь им это выяснить, мы разработали сервис экспертного уровня, аналогов которого в России пока нет. Его технический фундамент составляют система мониторинга на основе Zabbix и наши наработки, касающиеся автоматической обработки и визуализации этой информации для сотрудников разного уровня. Но главное, что его дополняет команда экспертов, непрерывно занимающаяся обнаружением зреющих и имеющихся проблем, и находит пути их устранения. Причем, не только проблем с ИТ-сервисами, но и с бизнес-процессами. Основные инструменты в данном случае практически одинаковы. Также мы проработали процессную и организационную части сервиса. На эту услугу мы возлагаем большие надежды. И прочим ей хорошее будущее.
— Как на сегодняшний день складываются ваши отношения с партнерами?
— Наша партнерская сеть переживает второе рождение и становится гораздо более мощным инструментом бизнеса, чем раньше. Четче и полнее реализующим стратегические задачи. К настоящему моменту мы прошли этапы формирования и первичного расширения партнерской сети, теперь мы работаем над следующим витком ее развития. Главными результатами уже проделанной работы мы считаем формирование единого SLA по всей России -не только для ритейла, но и для всех остальных категорий заказчиков. А также новые стратегические возможности для партнеров, которые помогут им успешнее развиваться в новой реальности. Мы планируем продолжать обучение партнеров работе в нашей системе ИТ-процессов. А также помогать им наращивать экспертизу в части сложных технологически, процессно и организационно услуг (Digital Signage, Open Source, российское ПО).
И, наконец, мы помогаем компаниям-партнерам сохранять клиентов, которым нужны более широкий набор проработанных ИТ-процессов и более жесткие SLA, чем в среднем по рынку (например, отделения западных компаний в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге). Здесь мы фактически берем на себя роль третьей линии поддержки. И роль консультантов по выстраиванию ИТ-процессов. В результате мы зарабатываем на экспертной части, партнеры — на технологической, а заказчики с филиальными сетями получают единый SLA на всей территории РФ. При этом мы воспринимаемся ими как единый центр ответственности за проекты.
— Каковы планы вашей компании на ближайшую перспективу?
— Есть планы по дальнейшему наращиванию клиентской базы в сегменте SMB. Это по-прежнему важный для нас актив. Мы рассчитываем вырасти еще на 25% за год. По ритейлу я уверен в 50-60% роста по итогам 2016. Востребованные услуги, о которых я говорил выше, помогут нам в этом. Причем, в 2017 году мы планируем основательно расширить их состав.
На фармацевтическом рынке, который освоен нами больше 10 лет назад, мы планируем получить еще 3-5 крупных контрактов. За счет того, что хорошо знаем специфику клиентов и особенности ИТ-обслуживания (высокая территориальная распределенность, тысячи «полевых сотрудников», острая нужда в качественной удаленной поддержке и управлении мобильными устройствами, нужда в упорядочивании и автоматизации авансовой отчетности, путевых и расходных листах медицинских представителей, специфические информационные системы).
И, наконец, мы планируем стать одним из ведущих сервисных партнеров по импортозамещающим проектам в России (российское и свободное ПО). Но это уже планы на 2017-2018 год, о которых я пока не могу говорить подробнее. Но на реализацию которых я очень рассчитываю.
