Информационная система как помощник бизнеса (ч.I)
В любой компании — от стартапа или устоявшегося малого предприятия до среднего с сотнями рабочих мест — на каждом рабочем месте давно стоит компьютер или ноутбук, в последние годы к ним добавились планшеты и смартфоны. Но меняются ли задачи, которые предприятия SMB решают с помощью этих инструментов? Или, по-прежнему, все сводится к офисным приложениям и электронной почте?
Офисные приложения и электронная почта никуда не делись. Но ситуация, бесспорно, меняется — мир становится все более технологичным. А сложность бизнеса, при этом, растет, если говорить о реализации ключевых бизнес-процессов — продаж, работы с клиентами и т.д.
Одновременно «легких денег» в стране становится все меньше, поэтому бизнес стремится выжать максимум выгоды с каждого вложенного рубля и больше не желает терпеть «пустых» вложений. Исходя из этих предпосылок, задачи SMB-предприятий не меняются, но приобретают гораздо более четкий фокус, чем раньше. Сегодня средний и даже малый бизнес с высоким уровнем зрелости ИТ хочет досконально видеть и понимать все, что связано с управлением продажами, с их динамикой, знать, насколько верно выстроен этот важнейший для компании процесс.
А если там есть «потери», то как можно минимизировать их последствия и исправить допущенные при проектировании процесса ошибки. Кроме того, для любой SMB-компании сегодня крайне важно не упустить тех клиентов, за привлечение которых она уже заплатила — и немало. Поэтому сейчас в SMB расширяются практики использования бизнес-приложений для фронт-офиса (например, коробочных и облачных CRM разного уровня сложности, которые не требуют внедрения, только настройки «под себя»).
Существует и еще один важный сегодня элемент для SMB — бизнес-приложения для бэк-офиса. Если несколько лет назад средний бизнес внедрял в основном системы бухгалтерского, налогового, реже — коммерческого учета на базе «1С», то сегодня внедрение решений на базе ПО этого вендора плавно переросло в развертывание и использование сложных ERP-систем, которые облегчают и управление современным предприятием, и взаимодействие с его персоналом, и эффективную работу с финансовым контуром компании (от начисления заработной платы до управления инвестиционными активностями).
Растет и важность систем информационной поддержки принятия решений с элементами BI. Я говорю о системах консолидированной отчетности для средних компаний с большим числом территориально-распределенных филиалов.
Центральный офис таких компаний остро нуждается в том, чтобы видеть данные об уровне и состоянии продаж в регионах за последние сутки, час и т.д. Это уровень знаний, который раньше могли себе позволить только крупные предприятия. Теперь этими данными хочет и может оперировать и средний бизнес. Главное здесь — централизовать не только само распространение решения в филиалах (тираж), но и распространить на регионы соответствующие ИТ-процессы, позволяющие правильно настроить его работу. Так как недостаточная поддержка таких систем — вне регламентов, без технического надзора за результатами и без последующего централизованного управления изменениями в них — может свести на нет весь эффект от внедрения.
Кроме того, я вижу, что потребность в бизнес-приложениях и информационных системах в средних предприятиях компонуется не хаотично, как еще несколько лет назад, а «по блокам». Первый и самый актуальный сегодня блок — потребность управления продажами. Второй — потребность в более эффективном управлении предприятием. Третий — в более продуктивном финансовом управлении филиальными структурами.
Четвертый — в оптимизации работы с кадровыми ресурсами предприятия. Здесь ИТ-специалистам важно не выпустить из зоны внимания ни одного «блока».
Для этого им нужно вовремя выявить потребности в ИТ и предложить подходящий для закрытия каждой потребности продукт из заранее созданного «портфеля решений». Причем, в этом «портфеле» должно лежать не только само решение, но и дальнейший способ его поддержки. И уровень затрат на нее. Поэтому ИТ-специалистам, работающим с инфраструктурами средних предприятий нужно заранее понимать, как и когда масштабировать ИТ-инфраструктуру, углублять интеграцию систем, заменять приложения, из которых предприятие скоро вырастет, на более функциональные. Как и в какой момент подключать новые региональные офисы в единое информационное пространство. И не забывать о том, что каждое изменение инфраструктуры связано с риском сбоев, ошибок и даже нарушения работы ранее внедренных приложений. А чтобы снизить эти риски, изменениями в ИТ надо управлять. Поэтому, как минимум, среднему бизнесу не обойтись без полноценного процесса управления изменениями.
Судя по нарисованной Вами картине, ИТ-хозяйство предприятий SMB существенно усложняется, в нем возрастает роль ИТ-инфраструктуры. Может ли предприятие развивать и поддерживать все это хозяйство в порядке?
Не только может, но и должно. Роль инфраструктуры сегодня высока. И когда SMB-компании начинают использовать новые информационные системы и бизнес-приложения для закрытия назревших проблем, и когда они пытаются на базе старых имитировать функции, которых им не хватает, инфраструктура должна работать безупречно.
Ведь работа информационных систем и сервисов, так или иначе, «завязана» на серверы, хранение данных, сеть и компьютеры. И как только у компании появляются проблемы, скажем, в сети, они автоматически становятся проблемами всего предприятия, влияющими на бизнес.
Где-то неприятности обнаруживаются сразу — сети нет и принтер не будет печатать, а где-то проявятся через сутки, но намного сильнее. Если нет сети, то и данные по результатам продаж за последние сутки в центр из филиалов просто не придут. А это повлияет уже и на текущий уровень, и на планирование будущих продаж, и на доходы компании. Поэтому SMB-предприятия не только могут, но и должны поддерживать ИТ-инфраструктуру в порядке. То есть, правильно проектировать, сопровождать и развивать ее. При неправильном проектировании, сопровождении или планировании развития инфраструктуры, ИТ перестает успевать за бизнесом. И начинает не стимулировать, а ограничивать его, снижать его динамику, не обеспечивая главного — надежности и непрерывности процессов. Фактически, в этом случае ИТ становится помехой бизнесу.
«Черной дырой», в которой бесследно исчезают миллионы. А вопрос бизнес-заказчика: «Почему, несмотря на все траты, у нас ничего не работает?», наоборот, всплывает в такой ситуации постоянно.
Как предприятию увидеть свои ИТ-проблемы и как найти их решение?
Чтобы заметить уже созревшие ИТ-проблемы, ничего делать не надо. Они проявятся сами. Когда критичные для бизнеса приложения вдруг начинают работать медленнее, влияя, сажем, на скорость отгрузок готовой продукции заказчикам или сырья от поставщиков и сбивая тем самым налаженный производственный цикл, когда персональные данные клиентов теряются и не могут быть восстановлены или консолидированная отчетность из региональных подразделений не поступает вовремя, что не позволяет руководству в головном филиале оценить общую картину продаж и, опираясь на факты, выбрать участки, где требуются срочные меры... Все это нарушает работу бизнес-подразделений, нервирует специалистов, снижает доходы компаний.
Главный вопрос здесь — когда и в какой степени проявятся эти ИТ-проблемы. Хорошо, если в момент, когда еще можно что-то исправить... Чтобы выявить эти проблемы на ранней стадии и найти максимально безболезненный способ их предотвращения в дальнейшем, многие средние и малые компании используют сегодня ИТ-аудит. Для них этот современный инструмент стал логическим продолжением привычных финансовых аудитов, помогающих понять, что происходит в их учете. Точно так же ИТ-аудит помогает SMB понять, что происходит в их ИТ.
Однако, самостоятельно ответить на эти вопросы среднему и, тем более, малому предприятию сложно — для этого ИТ-специалистам зачастую не хватает ни кругозора, ни квалификации, ни методической основы, ни мотивации, ни наработанного на сотнях разных инфраструктур практического опыта. А если «срез» состояния делает та же команда, что создавала эту инфраструктуру, она, скорее всего, будет склонна воспринимать ее как данность — со всеми «историческими ошибками». И проверять ее в рамках имеющихся компетенций и давно сложившегося взгляда на нее — ни шире и ни уже. Поэтому предприятиям в этой части, все же, выгоднее работать с внешним поставщиком услуги, гарантирующим максимально беспристрастный анализ того, что происходит в инфраструктуре. При правильном выборе поставщика, компания как на ладони увидит причины проблем в ИТ и получит понятные бизнесу рекомендации, помогающие понять, как наилучшим образом и с минимальными затратами выйти из сложившейся ситуации и не допустить ее повторения.
Прямая связь между непрерывностью бизнеса и работой информационной системы предприятия заставляет задуматься о важности ее качественного обслуживания. Может ли предприятие прийти к гарантированным характеристикам функционирования? Как это сделать?
В последнее время руководители SMB-компаний все чаще рассматривают ИТ как критически важную составляющую для бизнеса, напрямую влияющую на его непрерывность. И стремятся к тому, чтобы характеристики критичных для бизнеса информационных систем и их возможные простои были загнаны в жесткие рамки. Это важный сдвиг в сознании управленцев.
На практике согласовать, формализовать и начать правильно контролировать характеристики систем и сервисов (SLA, Service Level Agreement — соглашение об уровне предоставления услуг) можно, взаимодействуя с поставщиком ИТ-услуг только в рамках системного сопровождения ИТ. Исторически популярная во многих малых и даже некоторых средних компаниях модель работы, которую я бы условно назвал «сломалось-починим», не приносит малому и среднему бизнесу главного — решения проблем в ИТ, непрерывности работы критичных для бизнеса систем и сервисов и, соответственно, непрерывности самого бизнеса. Потому что в рамках этого подхода никто из ИТ-персонала на такой результат просто не нацелен. Все заняты только решением инцидентов. А ресурсов на то, чтобы понять, что из раза в раз вызывает инциденты и устранить саму проблему, «приходящий системный администратор», как правило, не имеет.
По большому счету, вся работа с ИТ в концепции «сломалось-починим» ограничивается небольшим «кусочком» сопровождения. О планировании, комплексной поддержке и развитии инфраструктуры компании речь не идет. Наличие такой модели работы с ИТ, в свою очередь, не позволяет собственнику или генеральному директору остановиться и осознанно сделать выбор в пользу главного — гарантированной надежности инфраструктуры и непрерывности бизнеса.
Сопровождая ИТ системно, специалисты, в первую очередь, фокусируются на правильной настройке систем и превентивной работе с ними, нацеленной на устранение возможных проблем. А не на борьбе с последствиями сбоев. Когда фокус заказчика и поставщика ИТ-услуг совпадает, когда они работают в рамках одной модели сопровождения ИТ и у них есть пространство для конструктивного диалога, тогда уже можно говорить о гарантированном качестве сопровождения. И тогда же имеет смысл вводить SLA и понятные параметры качества сервиса. Например, доступность «1С» или CRM 99,5% времени. И говорить с бизнес-заказчиком о том, что для достижения этого параметра нужно. Возможно, ничего, так как все уже есть. А, возможно, нужно продублировать «в облаке» еще один узел или докупить сервер. Отдельно отмечу, что выстроить качественное системное ИТ-обслуживание можно только опираясь на отлаженные процессы. И здесь мы подходим к тому, что в основу ИТ-обслуживания должен быть положен процессный подход.
Его главная цель — внедрение и постоянная оптимизация ИТ-процессов, снижение вариабельности повторяемых операций внутри них. На практике это, может быть решение заявки от сотрудника любого отдела или департамента компании не более чем за два часа.
Выполнение одной заявки за час, а другой — за неделю здесь неприемлемо, потому что не приносит ожидаемого результата ни заказчику, ни исполнителю. Первому высокая вариабельность тормозит бизнес, второму — несет высокие издержки, которые для него невыгодны. Чтобы ее избежать, компании стоит разработать и задокументировать основные процессы — работу с инцидентами и обращениями, управление проблемами, управление качеством сервиса, сопроводив их регламентами, инструкциями и назначив ответственных за каждый процесс.
Однако это — долго и дорого. Как вариант, готовые процессы в среднюю компанию может привнести зрелый внешний поставщик услуг.
Если же у компании нет возможности купить их, она может внедрить и задокументировать практики, т.н. «процессы начального уровня», с которыми вполне можно жить несколько лет. Практики дадут возможность бизнесу не подходить к каждой заявке или проблеме как к уникальной, каждый раз начиная с нуля и тратя силы и время. А обращаться к существующему (и зафиксированному) опыту, релевантному для этого предприятия. Это важный этап, без которого дальнейшее построение ИТ-процессов невозможно. Чем больше практик компания сможет наработать, задокументировать и внедрить, тем ближе она станет к процессному подходу. И тем больше знаний о том, «как правильно» она сможет сохранить и применить. Когда компания накопит достаточно практик, она сможет двигаться дальше — заниматься внедрением полноценных процессов.
Во второй части интервью мы обсудим, как совместить качественное обслуживание информационной системы с ее постоянными изменениями, как на практике внедрить систему ИТ-процессов и как при этом избежать наиболее опасных ошибок.
