Мотивация персонала в кризис

Ящик идей, зеленые и красные карточки, лотереи, зарядка, «Форт Боярд»... Что придумывают работодатели, чтобы мотивировать своих сотрудников в период, когда приходится экономить?

Больше половины работников хотят заменить ДМС абонементом в фитнес-клуб, велосипедом или горными лыжами. Лучший способ обучения, как показывает практика, — чтение книг, подготовка презентации по ним и выступление перед коллегами. Такие элементарные проявления внимания, как личные поздравления и похвала руководства помогают сотрудникам чувствовать себя в компании комфортно. А из традиционных способов мотивации по-прежнему лучше всего работают неформальные совместные поездки, дружеские мероприятия и возможность непосредственно влиять на развитие компании.

Эксперты поделились с Контур.Журналом своим опытом материальной и нематериальной мотивации персонала.

Руслан Кафиатуллин, заместитель директора технологической компании Neti

Два года назад мы решили стать самой клиентоориентированной компанией в Европе в области разработок и сопровождения Microsoft Dynamics AX и 1С и начали искать практические способы, как этого достичь. Например, ездили в компанию Zingerman’s под Детройтом, которая стала компанией номер один по взаимодействию с клиентами среди малого бизнеса США, а до этого посетили Кремниевую долину и вдохновились офисом и атмосферой в Google, Symantec, Facebook, Opera.

В итоге внедрили следующие инструменты:

1. Ящик идей — «Кайдзен». Каждый сотрудник может предложить идею по улучшению любого процесса в компании в системе jira, собрать голоса, отследить действие по ней. Последний пример — реализовали скайп-чаты по простоям, теперь лучше используем время. За каждую идею платим. Если есть экономический эффект, то платим много. За годы собрали 148 идей, 54% реализовали.
2. Зеленые карточки (Code green). Это проект «Спасибо», где коллеги говорят друг другу «спасибо» за все — от кофе до помощи в коде. Сейчас у нас более 706 таких «спасибо», что позволяет создать добродушную атмосферу в коллективе. Хорошее настроение консультанта и разработчика передается клиенту. Компания дарит 100 руб. за каждое «спасибо». Накопленные деньги сотрудник может потратить на что угодно: билеты в кино, клавиатуру, кресло и т.д.
3. Красные карточки (Code red). Наш проект «Feedback», когда сотрудник фиксирует в системе жалобу клиента на себя или коллегу. Тяжелый проект, но это эффективно. Главное — не наказывать, а, наоборот, хвалить за такую регистрацию. В Zingerman’s регистрируется 30 000 таких жалоб каждый год.
4. Правила общения с клиентами мы отобразили в виде комикса. Такая подача информации интереснее и запоминается лучше. Бонус сотрудников зависит от отзывов клиентов, мы считаем NliS (Net liromote Score).
5. Событийный соцпакет. Мы заметили, что компании выкидывают на ДМС деньги. По нашей статистике только 20-30% пользуются страховками, другим важен фитнес, третьим — лекарства. Например, один наш сотрудник недавно пробежал марафон. У нас есть депозит, который можно потратить на здоровье. Есть компании, в которых детям дарят подарки на Новый год, но у 50% наших сотрудников их нет и для них такие подарки — скорее демотивация. Вместо этого каждый месяц мы проводим конкурс детских поделок, оплачиваем подъемы для горнолыжников в феврале, мойку машин в апреле и т.д. За год охватываем 80% сотрудников.

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

Мы пробовали внедрить геймификацию рабочего процесса с начислением баллов за статьи и комментарии, заметки в корпоративный блог, тематические фотографии для Instagram. Определяли трех победителей, которые в награду получали один дополнительный выходной, обед в любом ресторане рядом с офисом или день работы из дома с презентом от руководства в виде пиццы или суши.

Первые три месяца все с увлечением погрузились в процесс, после чего интерес начал спадать и закончился банальным соревнованием по принципу «набрать требуемый минимум для победы». От этой идеи пришлось отказаться.

С пятничной лотерей, утренней зарядкой и игрой в «Форт Боярд» получилось гораздо лучше. Ежедневно в десять утра любой сотрудник показывает комплекс упражнений. Есть среди наших специалистов и постоянный тренер с опытом, который всегда готов провести занятие, если не нашлось желающих.

Каждую пятницу ровно в 18:50 мы начинаем лотерею. Все просто: три победителя, призы всегда меняются, музыкальное сопровождение остается прежним. Мы даже купили специальный лототрон с шариками, чтобы создать похожую атмосферу.

«Форд Боярд» — это часовая игра, которая делит коллектив на четыре команды. Правила такие же как у телевизионного проекта, конкурсы с упором на профессиональные знания. Проводим ее в офисе или неподалеку от него. Периодически устраиваем спортивные состязания, ходим на каток, играем в мафию и монополию.

Два года назад мы разработали специальную образовательную программу для отдела продаж. Каждый руководитель подготовил восемь занятий по своему направлению плюс домашние задания и итоговый тест спустя два месяца. Прогресс был виден невооруженным взглядом.

Обучающая система прижилась и показала хорошие результаты, поэтому мы продолжаем практиковать ее. Помимо этого мы организовали книжный клуб, вступив в «Лигу читающих компаний МИФ». Каждый сотрудник может заказать себе книгу в корпоративную библиотеку, прочитать ее и сделать короткую презентацию коллегам. Еще мы проводим ежемесячные лекции, на которые приходит практически весь состав биплановцев. Специалисты разных отделов выбирают тему и подают ее с теоретической и практической стороны, приводя в пример опыт других компаний.

Наш подход немного изменился после 2014 года. Мы стали больше обращать внимание на общую атмосферу в коллективе, не ограничиваясь схемой «результат — награда». С взаимопомощью и коммуникациями у нас всегда все было хорошо: совместные походы на обед в большом составе, поздравления сотрудников с днем рождения и другими важными датами, помощь в переезде.

Дарья Вахрушева, агентство личного брендинга BAKE Pro

У нас есть общий чат, где руководители публично поощряют наиболее эффективных сотрудников. Также на совместных планерках всегда выделяют тех, кто отличился, чтобы «страна знала своих героев».

Мы предоставляем сотрудникам билеты на образовательные тренинги и профильные конкуренции. Сейчас стоимость каждого мероприятия варьируется от 5000 до 15 000 руб., и чтобы посетить все желаемые события, нужно выложить круглую сумму. Мы даем возможность сотрудникам сэкономить, но при этом получить профессиональные знания.

Одно из направлений нашей деятельности — образовательные программы. Все сотрудники, начиная со стажеров, проходят их: не сдашь экзамен — не устроишься на работу в агентство. У каждого есть индивидуальная система обучения, прокачивающая необходимые навыки: копирайтинг, маркетинг, публичные выступления, продажи. Каждый обязательно участвует во всех новых спецкурсах по личному брендингу от Екатерины Кононовой.

Мы за любую авантюру. Сейчас все желающие из команды участвуют в проекте «Армия» Аяза Шабутдинова. Программа настроена на ежедневное выполнение поставленных задач, тренировку силы воли (например, подъем в шесть утра) и планомерное движение к поставленной цели.

Наши сотрудники вовлечены в вопросы стратегического развития, каждый имеет право высказать свое мнение или внести предложение. Мы ежедневно созваниваемся, обсуждаем текущие задачи, разбираем сложные ситуации. У нас прозрачные отношения со всеми членами команды: все вопросы проясняются сразу, без недомолвок.

Наши сотрудники живут в разных городах, но нам периодически удается встречаться в Москве или Санкт-Петербурге. С недавнего времени мы завели традицию — каждую очную встречу подкреплять корпоративными фотосессиями. Это полезно, так как мы создаем уникальный контент.

Практически все праздники мы отмечаем онлайн: поздравляем друг друга в корпоративном чате и через Skype. Еще в компании есть закрытая группа во «ВКонтакте», где мы обмениваемся методическими материалами, конспектами пройденных видеокурсов, полезными книгами и ссылками.

Кирилл Бигай, сооснователь маркетплейса для поиска репетиторов Preply.com

Мы не отказываемся от материальных вознаграждений, но у нас приняты более личные бонусы. Есть подарки на годовщину работы, еще мы предоставляем сотрудникам бесплатное обучение по любым предметам, которые они выберут у нас на сайте. Всячески поддерживаем изучение английского языка.

В Preply 21 рабочий день отпуска плюс возможность брать два удаленных дня в месяц. Такая возможность, как оказалось, важна для многих сотрудников. У всех бывают ситуации, когда нужно остаться дома по семейным обстоятельствам или человек просто очень устал и хочет один день не тянуться в пробках на работу и обратно, а поработать дома под пледом. Такие удаленные дни позволяют ребятам решить свои личные задачи и в то же время эффективно поработать, а также предотвращают выгорание от накопленной усталости.

Мы также уделяем время неформальным корпоративным мероприятиям. Интересные ивенты можно организовать даже при ограниченном бюджете. Мы выбирались с сотрудниками в горы, ездили на конференцию в Одессу, где не только поработали, но и отлично отдохнули. Всегда можно найти идеи совместного отдыха, которые будут доступны по деньгам и организационным возможностям.

Мы стараемся не разбивать компанию на отдельные департаменты, которые никак не пересекаются. Проводим совместные совещания для разных отделов, чтобы люди могли поделиться идеями. Думаю, именно такие маленькие детали формируют сплоченность.

Ирина Меньщикова, HR-руководитель инжиниринговой компании «Лиман-трейд»

Я всегда говорю руководителям подразделений: «Если вам нечего предложить своим подчиненным, то хотя бы хвалите их». Для многих сотрудников это действительно важно. Также в качестве нематериальной мотивации мы стараемся предложить гибкий график работы. А когда появляется возможность, повышаем в должности хорошо проявивших себя работников.

В нашей компании проводятся дни обучения, когда ведущие менеджеры по продажам или специалисты по тендерам самостоятельно готовят различные тренинги: техника продаж, работа с возражениями, холодные звонки, выявление потребностей и т.д. После этого итоги обучения обсуждаются внутри отделов. Есть у нас и корпоративная электронная библиотека, где размещены книги по личностному росту.

Больше половины сотрудников компании выбирают альтернативные ДМС варианты: либо посещение фитнес-клуба, либо покупку любого спортивного инвентаря для индивидуальных занятий (сноуборда, тренажера, велосипеда).

Теплые отношение в коллективе очень важны: это помогает команде эффективнее работать и лучше понимать друг друга, особенно если речь идет о взаимодействии разных отделов. В компании принято поздравлять сотрудников с днем рождения. Часто коллеги организованно ходят в спортивные клубы и походы, зимой выезжают вместе кататься на лыжах. Генеральный директор поддерживает желание своих подопечных заниматься спортом и оплачивает совместные тренировки по футболу, волейболу, настольному теннису.

Анастасия Боровская, директор «Русской школы управления»

Главная мотивация — это создание дружеской атмосферы в коллективе. Мы начинали как небольшая компания. Сейчас бизнес разросся, у нас стало гораздо больше сотрудников и преподавателей, с которыми мы работаем. И чем больше становится бизнес, тем сложнее поддерживать теплые отношения со всеми.

Существуют и формальные меры стандартной мотивации: регулярные (за то, что человек долго работает в компании) или разовые (по поводу свадьбы или рождения ребенка). Это создает ощущение того, что компания всегда тебя поддерживает. Нематериальная мотивация в этом плане более эффективна.

Это ощущение будет сильнее в несколько раз, если сотрудник всегда может обратиться к своему руководителю или коллеге за советом как по рабочим, так и по личным вопросам. Надо стараться быть открытыми друг к другу, насколько это возможно. По опыту нашей компании скажу, что дружеские отношения могут стать отличной основой для крепкой рабочей атмосферы.

За годы нашей работы внутри коллектива даже родилось несколько семей. Для нас стало доброй традицией собираться семьями вместе. Когда коллектив был еще маленьким, мы начали праздновать детский Новый год, куда приглашались сотрудники и преподаватели с детьми. Сейчас, когда коллектив стал больше в несколько раз, эта традиция сохранилась. Приятно видеть, как дети растут на наших глазах и что с каждым годом их становится все больше.

Одно время у нас была очень интересная и полезная традиция: на Новый год мы дарили сотрудникам бизнес-литературу. За каникулы все успевали прочитать книги, а потом в течение месяца обучения мы делились друг с другом интересными инструментами, которые узнали из книг, и своими идеями о том, как их можно применить в работе. В итоге сотрудники в интерактивной форме получали большой объем новых и полезных знаний.

Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group

Немцы приходят на работу работать, а русские — дружить. У большинства из нас есть сильная потребность в адекватном социальном окружении. Учитывая, как много времени ИТ-специалисты проводят на работе, комфортная социальная среда, в которой тебя уважают на деле, а не на бумаге, крайне важна.

Дружба, признание, демонстрация уважения к человеку — самые сильные стимулы. Поздравление коллег с днем рождения — рукопожатие или объятия команды тоже прекрасно работают. Если у человека рождается ребенок, помимо общего поздравления от компании есть и поздравление департамента или отдела. В трагических случаях компания и коллектив тоже стараются помочь — собирают деньги, поддерживают морально.

Передача знаний и навыков от более опытных к менее опытным коллегам работает отлично. Мы видим это по прогрессу первоначально «сырых» специалистов — уже через пару лет. Результатом обучения и одним из параметров оценки специалиста становится рост сложности порученных рабочих задач. Также тим-лидеры оценивают количество и уровень «подсказок» и даже промахи специалиста на проектах.

Тут важно вовремя ввести срезы знаний, особенно если команда начинает активно расти, потому что при взрывном росте тим-лидер может кого-то проглядеть. Цель срезов — быстро определить, «где болит»: где сотруднику не хватает компетенций и кто из наставников может его подтянуть — проведет внутренний тренинг, порекомендует литературу, отследит прогресс.

Хорошо действует соотношение 50×50. Мы понимаем, что все сотрудники разные, у всех разные якорные мотиваторы: у кого-то — финансы, у кого-то — самореализация, а у кого-то — профессиональная и комфортная для него среда. С другой стороны, наши специалисты — молодые ребята с традиционными семейными ценностями. Они рано или поздно женятся, у них появляются дети. Поэтому материальный достаток и зарплатная динамика для них очень важны.

Они ждут, что компания будет откликаться на их прогресс, в том числе и ростом материального поощрения. Остальные 50% — это медицинское страхование, компенсация занятий фитнесом и плаванием, неформальные корпоративные мероприятия. Еще это новости на внутреннем портале об особо отличившихся или получивших благодарности от клиентов проектных командах и сотрудниках и личная благодарность руководителя. Корпоративная культура компании такова, что и материальное, и нематериальное работает долгосрочно.

После 2014 года у компании появилась важная стратегическая задача — захватить несколько новых ниш — ритейл и импортозамещение — и прочно закрепиться в них, а также ускорить темпы роста в уже освоенных областях (фармацевтика, производство, сервисы). Мы перестроили систему мотивации так, чтобы премиальная часть менеджеров и ИТ-специалистов на новых проектах и в части новых клиентов стала выше, а в части имеющихся — ниже, чтобы сотрудники не сидели на старых базах, а развивали их. Доля новых контрактов по ритейлу составила 70% в последние два года.