Начинающий начальник
Руководство коллективом — непростое дело, даже если речь идет о небольшой компании ровесников-энтузиастов. Каково же стоять во главе команды, если ты моложе своих подчиненных? Какими качествами должен обладать молодой человек, чтобы стать хорошим боссом? И как сделать так, чтобы подчиненные начали воспринимать тебя всерьез? Об этом «Понедельник» побеседовал с психологами и специалистами, которые в свое время на себе ощутили, каково это — быть моложе своей секретарши.
Не важно, сколько тебе лет, если ты профессионал
Спокойствие, только спокойствие, рекомендует директор по маркетингу Englishdom Маргарита Кашуба. Она советует молодым руководителям не зазнаваться и не ставить себя выше подчиненных, всегда защищать свою команду, а не противопоставлять себя ей.
Маргарита Кашуба, директор по маркетингу Englishdom:
— Я руковожу людьми с 19 лет, начинала супервайзером и не раз сталкивалась с проблемой, когда подчиненные, которым тогда было 25–35 лет, не воспринимали меня всерьез из-за возраста. Признаюсь, поначалу было страшновато, но потом я поняла, что не важно, сколько тебе лет, если ты профессионал. Да, может быть, в первый месяц вас ждут колкости, но если вы действительно знаток своего дела, то в итоге получите уважение. Самое главное — не зазнаваться и не думать, что ты умнее остальных. Это ошибка многих. Да, ты молодец, но надо найти подход к команде и получить ее уважение. Вторая частая ошибка — амбиции, из-за которых ты можешь только зря напрягать команду. Ведь опытные руководители тем и отличаются от молодых, что они спокойны и их решения взвешенны. Так что, дорогие коллеги, спокойствие, только спокойствие. Третья ошибка — не отстаивать свою команду. Часто молодые руководители спешат наказать, доказать свою правоту, иногда публично, а ведь это ничуть не добавляет уважения и взаимопонимания в коллективе.
Что делать, если твой подчиненный оказался не прав, совершил ошибку? Думаю, стоит спокойно сказать, что именно было сделано не так и как лучше это исправить. Спросить, почему человек поступил именно так, и рассказать, как следует действовать в подобных ситуациях. А чтобы люди не «садились на голову», можно ввести правило трех ошибок, после третьей — увольнение. Но первые две оплошности — без укоров и криков.
Совместные чаепития — это хорошо, но работа — прежде всего
Елена Королева, заместитель руководителя Департамента управления информацией РосНОУ:
— Я несколько лет росла до заместителя руководителя крупного департамента, но назначение было неожиданным: в коллективе были более опытные работники, но начальник предпочел меня, сделал ставку на энтузиазм и свежий подход. Мне пришлось заново выстраивать отношения с восемью сотрудниками, которые еще вчера были моими коллегами, а стали подчиненными. Нужно было срочно вырабатывать собственные правила, которые бы позволили поддерживать авторитет.
И вот, что я для себя вынесла: во-первых, важно быть последовательным и логичным. Многие более опытные сотрудники не воспринимают молодых руководителей, пытаются оспаривать их решения и действовать по старым, привычным схемам. Нужно уметь настаивать на своем — мягко, но без пререканий. Во-вторых, не стоит вступать в перепалки и конфликты. Если они зарождаются, нужно вызывать зачинщиков к себе: в ходе разговора с глазу на глаз решить проблему гораздо легче. В-третьих, необходимо подавать хороший пример. Невозможно серьезно относиться к начальнику, который опаздывает, ошибается и не уверен в себе. Если сам не выполняешь работу на 100%, не можешь требовать этого от подчиненных.
Я стараюсь поддерживать в коллективе дружескую атмосферу, но при этом четко выстраиваю границы: шутки и чаепития — это хорошо, но работа — прежде всего. Например, праздники мы всегда отмечаем вечером в пятницу. Даже если день рождения сотрудника приходится на понедельник, торт и печеньки все равно будут ждать его в пятницу после работы.
Будь собой и не бойся учиться у подчиненных
Светлана Мальцева, генеральный директор креативного агентства Maltilog:
— Я начала свой бизнес в 25 лет, поэтому неудивительно, что люди, с которыми я работаю, часто старше меня. Никогда не считала это проблемой, у меня одинаковый подход к сотрудникам вне зависимости от их возраста. Важно изначально подбирать лояльных людей, любящих свою работу, остальное не играет роли. Если кто-то из сотрудников не выполняет свою работу должным образом, я просто с ним разговариваю, мы ищем варианты решения проблемы, я всегда готова помочь, а если в дальнейшем этот человек все же не может исправить ошибки, я с ним прощаюсь. Может быть, это жестоко, но это бизнес и перед нашими клиентами за результат работы отвечаю лично я, а мне не хочется подставлять себя и агентство. Также я всегда с радостью учусь у более взрослых коллег, ценю их опыт, поэтому обычно у нас не возникает трений и сложностей из-за разницы в возрасте.
Единственный совет, который я могу дать молодому руководителю, — это просто быть собой, не делать вид, что ты старше и опытнее, чем ты есть на самом деле. Если ты профессионал и искренне болеешь за свою компанию и за результаты общей работы, коллеги это увидят и оценят, даже если они намного старше.
Не докучайте лишним контролем
Анна Вульф, психолог, бизнес-тренер:
— Успех планирования зависит от способности чувствовать среду и контекст, от навыков поиска и использования информации, умения предвидеть результаты действий коллектива. Редко все эти качества развиты в равной степени, поэтому важно понимать, на какие из них руководитель может опереться в первую очередь.
Всегда проще управлять людьми, поддерживая с ними контакт: быть рядом, когда это необходимо, но не докучать излишним контролем. Если такой баланс удается соблюдать, то постепенно выстраиваются доверительные отношения между начальником и подчиненными. Эти отношения помогают руководителю указывать сотруднику на ошибки. Вначале он может сослаться на успешный совместный опыт, сказать о том, что предполагает возможные мотивы неправильных действий, и только потом описать ошибку коллеги.
Доверие и уважение сотрудников к молодому руководителю выстраивается постепенно. Каждый человек по-своему воспринимает признание других. Одному важно беспрекословное подчинение, другому нужна искренняя доброжелательность в общении. Если вы молодой руководитель, то понаблюдайте, когда вы чувствуете признание коллег? Что происходит в этот момент между вами? Постарайтесь четко описать подчиненным вам сотрудникам, что для вас приемлемо, а что — нет. Не стесняйтесь спросить, какую помощь и поддержку они ожидают получить.
Какой подчиненный — такой и руководитель
На уровне личных качеств руководителю необходимы интеллигентность, открытость и тактичность. Вопреки стереотипам, тактичность в сочетании с сильным характером и «драйвом» помогает осознанно управлять любой ситуацией и положительно воздействовать на нее, считает директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group Дмитрий Бессольцев. Что касается подчиненных, специалист советует руководителю для каждого типа сотрудников подобрать собственную модель поведения.
Дмитрий Бессольцев, генеральный директор ALP ITSM:
— Чтобы подчиненные могли правильно воспринимать вас, несмотря на возраст, нужно выстроить грамотную ролевую модель поведения, в которой учтены все типы сотрудников. Так, роль авторитарного руководителя хорошо применима к специалистам, которые не могут или не хотят принять компетентного руководителя моложе себя. А роль лояльного руководителя — к сотрудникам, которые легко способны это сделать.
Но при этом надо понимать все плюсы и минусы каждой из моделей. Авторитарный стиль руководства требует больших затрат энергии и работает только со строго определенной группой людей, «выросших» и прижившихся в системе жесткой субординации, но плохо ориентирующихся в других системах.
В моем департаменте таких сотрудников нет. Поэтому я и мои коллеги предпочли, пожалуй, самую естественную и комфортную модель лояльного руководства. В рамках этой модели директор департамента, его заместитель или IT-директор не должен допускать ненужное панибратство. Но при этом все они обязаны постоянно способствовать продуктивности сотрудников.
Однако такая модель работает, только если топ-менеджмент и линейные руководители постоянно разъясняют своим подчиненным текущие и будущие ситуации, задачи, цели. Не выставляют ультиматумов вроде: «Завтра нужна обновленная презентация». А рассказывают о том, что утром предстоит встреча с крупным заказчиком и им просто необходимо, чтобы последние изменения были отражены в этой презентации.
Эта модель довольно сложна, она подразумевает большую долю эмпатии и сознательного интереса к людям. Но она и работает не в пример лучше, чем модель авторитарного руководства, и масштабируется намного легче.
Единственный недостаток такой модели в том, что при слишком быстром росте компании, руководителю не хватает времени на выстраивание доверительных отношений с сотрудниками. Но и тут есть выход: искренне поговорить с человеком и объяснить, что изменился не ты, твоя или его позиция, изменилось количество времени, которое ты можешь уделить ему как конкретному специалисту. Если он успел узнать тебя как руководителя хорошо, он продолжит доверять тебе и будет правильно реагировать на изменение ситуации.
Не бойтесь брать ответственность
Марина Фомина, консультант по управлению, психолог, тренер:
— Молодому руководителю очень поможет умение смотреть на вещи комплексно, меняя позиции восприятия. Одна и та же ситуация глазами разных людей и наблюдателей может казаться диаметрально противоположной. Этот навык — один из важнейших, который следует развивать. Еще нужно уметь уважать людей, которые рядом. Начальника делают подчиненные, и результативность тоже зависит не только от руководителя. Уважение — то качество, на котором нужно строить служебные отношения. Поэтому его надо сначала развивать в себе.
Чтобы подчиненные смогли воспринимать вас как начальника, постарайтесь с самого начала быть честным с ними. Если вы чего-то не знаете, то честно признайте это. Не бойтесь узнавать профессиональную информацию от своих сотрудников. Самое худшее, что может сделать молодой руководитель, — притворяться перед людьми, играть роль босса, не будучи внутренне уверенным, что он на самом деле босс. Тело и невербальные проявления выдадут фальшь, и результат может оказаться плачевным.
Учитесь давать корректную и здоровую обратную связь подчиненным. Обратная связь — это ваша реакция на действия сотрудников — как положительные, так и отрицательные. Повысить корректность замечаний и снизить градус накала страстей позволят несколько правил, по которым и надо давать эту самую обратную связь:
— Во-первых, говорить строго от своего имени, начиная с местоимения «Я», говорить о своих впечатлениях, своих наблюдениях, своем мнении. «Я заметил, что...» вместо «Ты снова...»
— Во-вторых, обращать внимание только на конкретные поступки и действия подчиненного. Ни в коем случае не переходить на личности и не обобщать! «Вчера в офисе был беспорядок» а не «Какой ты разгильдяй».
— В-третьих, нужно уметь внятно говорить о том, чего именно вы хотите от сотрудника. Вариант «Не знаю как, но не так» не поможет росту авторитета руководителя.
Но самый главный вопрос который мучает многих руководителей: о чем же говорить с подчиненным, когда тот что-то сделал неправильно? Какую выбрать тему: о поступке, о последствиях, о личных отношениях?
В этом поможет моя модель управления конфликтной коммуникацией «СТО». Если это произошло впервые, то говорить только о ситуации ©, о конкретных действиях подчиненного. Если это повторилось, то говорить уже о негативной тенденции (Т), которая может иметь нежелательные последствия для сотрудника и компании. А в случае если ситуация повторяется неоднократно и предыдущие беседы не возымели действия, то уже говорить об отношении (О) к делу, об отношении к требованиям компании, к вам как начальнику. Все это позволит вам быть более убедительным и расширит ваш набор управленческих навыков.
