Современный ритейл: как снизить издержки с помощью ИТ-процессов
Дмитрий Бессольцев, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов ALP Group рассказывает о том, как сократить издержки в ритейле, и какие инструменты понадобятся в этом процессе.
Сегодня перед крупным и средним ритейлом стоит две основные задачи — повышение прибыли и сокращение издержек. О повышении прибыли я расскажу в следующих статьях цикла. Если же говорить о снижении издержек, то в современном ритейле оно может и должно происходить за счет прогнозирования возможных потерь, системного противодействия им и объективной оценке полученных результатов. Это возможно потому, что ритейл, в отличие от многих других видов бизнеса, прекрасно умеет считать возможные или уже имеющиеся потери. Для этого у него есть накопленная статистическая информация, например, о том, какую выручку приносит каждая конкретная касса в заданном периоде.
В современном ритейле снижение издержек напрямую связано с качеством ИТ-обслуживания, под которым мы будем понимать важные для бизнеса и при этом измеримые параметры сервиса: максимально возможное время решения инцидента, допустимое время простоя торгового оборудования, количество рекламаций, т.е. запросов, не решенных до конца, количество обнаруженных и устраненных системных проблем.
Очевидные решения могут сработать, а могут и нет. Так, переход на аутсорсинг или смена поставщика услуг может сократить операционные затраты на ИТ на 5-15%. Но здесь также необходимо оценивать уровень ИТ-сервиса, и потери, с ним связанные.
Однако с ИТ-обслуживанием связаны и издержки совершенно иного порядка и именно они — самые важные. Так, день простоя, как правило, уносит 3-5% месячной выручки торговой точки. А если день предпраздничный — то и до 10%. Это значительные потери, зачастую вызванные именно недостаточно стабильной работой ИТ.
Разумеется, сокращение таких издержек намного сложнее, чем простое урезание размера контракта или ФОТ, но и дает оно более значимый эффект. Например, за счет снижения потерь от простоя касс, вызванного плохим сервисом, имевшем место ранее, нам удалось «спасти» компании-заказчику (торговая сеть среднего размера) несколько десятков миллионов рублей за 2015 год. Часть из них пошла в ИТ-бюджет следующего года.
Однако целый ряд проблем затрудняет понимание того, из чего складываются ИТ-затраты ритейла, какая часть из них правильна, а какая требует пересмотра. Причем, большая часть этих вопросов порождена неправильным пониманием специфики собственных ИТ-процессов. В этой статье я расскажу о двух главных проблемах, связанных с ИТ-процессами, и о том, как они должны строиться в крупном и среднем ритейле, чтобы приносить реальную организационную и финансовую пользу.
Проблема № 1. Неверно выстроенная работа с запросами и инцидентами
Одна из главных проблем среднего и крупного ритейла (50–250 и 300+ точек продаж, соответственно) — это неправильно выстроенные базовые ИТ-процессы: работа с запросами и инцидентами. Такие процессы — это алгоритмизированные наборы действий, позволяющие быстро и эффективно устранить любые нарушения в работе ИТ-системы (инциденты) или улучшить работу пользователя (запросы). Основных ошибок две. Первую — отсутствие алгоритмизации процесса (слово такое есть, а работа идет по схеме «тушения пожаров») — мы даже не будем рассматривать, здесь все ясно. Вторая же причина (ИТ-процессы выстроены на основе неверного «ИТ-профиля» компании) чрезвычайно актуальна даже для весьма продвинутых торговых предприятий.
Дело в том, что ИТ-профиль среднего или крупного ритейлера в части базовых ИТ-процессов сильно отличается от профиля компаний других типов: производственных или сервисных российских компаний, предприятий с западными корнями сопоставимого масштаба. Если у любых других клиентов доля запросов на обслуживание (завести новый адрес электронной почты, установить новое ПО, провести обучение и пр.) колеблется в районе 50-55% от общего числа обращений, то у ритейла она может составлять всего 15-20%.
Эта цифра относится ко всей компании, включая региональные точки продаж. А доля инцидентов, напротив, может доходить до 80% в противовес 45-50% на производственных и сервисных предприятиях. Это необходимо учитывать при регистрации и оценке запросов, особенно тех, что приходят из регионов. В том числе и потому, что уровень ИТ-зрелости в регионах намного ниже, чем в центральных офисах торговых сетей, и региональные инциденты часто требуют значительной доли внимания из-за большого размера региональной торговой сети.
Ритейл, к сожалению, не всегда верно типизирует инциденты и уделяет им столько же внимания, сколько «хорошим» запросам. А этого для качественного решения инцидентов недостаточно.
Есть в ритейле еще одна важная особенность — более высокое число критических инцидентов, прямо влияющих на бизнес. Типичный пример: поломка торгового- и ИТ-оборудования в региональных торговых точках. Если в компаниях другого профиля это число не превышает 1-2% от общего количества инцидентов, то у среднего и крупного ритейла показатель критических инцидентов равен 6%, а то и 10%.
Процент так велик потому, что у торговых сетей в каждой точке работает масса техники (кассы, фискальные регистраторы, весы, счетчики посетителей, мониторы и элементы Digital Signage), задействованной в основных процессах (продажи), а значит, и точек отказа у любой торговой сети в 3-5 раз больше, чем у той же производственной компании.
В этом плане ИТ-профиль ритейла похож на профиль сервисных компаний, работающих в сегменте СМБ, например, в области аутсорсинга бухучета: клиентов много, они, как правило, небольшие (практически розница), инциденты частые и разные. Зачастую, они критичны: последний день сдачи отчетности, а база не выгружается, отчет зависает и т.д.
Поэтому требуется особо тщательно обучать региональных сотрудников торговых организаций или отвечающих за регионы специалистов ИТ-аутсорсера правильной диагностике инцидентов, их классификации и решению.
Например, «критический» приоритет должен присваиваться только инциденту, полностью останавливающему продажи торговой точки (в 30% случаев «критический» приоритет выставляется неверно). Если возможно, решение должно осуществляться удаленно. Кроме того, необходимо находить и применять обходные решения, если системное устранение проблемы невозможно в сжатые сроки, определяемые SLA.
Для инцидентной работы стоит выделить команду ИТ-специалистов с наработанными опытом и компетенциями в компьютерном и торговом оборудовании, отвечающую только за работу с инцидентами в регионах и не отвлекающуюся на работу с запросами или на выявление проблем. Запросами и проблемами могут заниматься параллельные группы.
Правильная классификация и оперативное устранение инцидентов — один из ключевых факторов снижения потерь от простоев в ритейле.
Читайте по теме: Об особенностях ИТ в ритейле в регионах
Проблема № 2. Не учитывается специфика работы с инцидентами на выездах
Даже если инциденты классифицированы верно, специфика ритейла такова, что около 50% из них решается только на выездах, потому что связаны с физическими поломками торгового и ИТ-оборудования (кассы, фискальные регистраторы, видеодисплеи). И чтобы эти неполадки действительно устранялись в кратчайшие сроки, важен максимально короткий этап удаленной диагностики.
При этом SLA у критических запросов, влияющих на бизнес, должен быть, как минимум, в два раза жестче, чем у остальных инцидентов (время реакции 15-30 минут, время закрытия инцидента, связанного с поломкой торгового оборудования, — еще 30 минут, плюс обязательно заложенное в SLA время на дорогу). Замечу, что для многих других категорий клиентов время на выезд закладывать не обязательно — например, в том же бухгалтерском аутсорсинге 95% проблем успешно решается удаленно. Но в ритейле все иначе.
Более того, в ритейле работать по выездным инцидентам должны специальные команды «быстрого реагирования», способные поддержать жесткий SLA и обладающие соответствующими компетенциями (торговое оборудование; торговое оборудование+ИТ-инфраструктура, торговое+видеооборудование — в зависимости от конкретного заказчика и региона). Компетентность команд «быстрого реагирования» необходимо регулярно проверять, например, раз в квартал или раз в полгода. Это своего рода внутренняя аттестация.
При этом всю работу с системами Digital Signage (реклама на дисплеях, сенсорных экранах, видеотерминалах и видеостенах) стоит вынести в категорию инцидентной или приоритетной, потому что медиафасады — лицо бренда заказчика. И это — несмотря на то, что соотношение запросов на управление контентом и инцидентов в этой области более «ровное» — 50 на 50%.
Ведь если «цифровой вывеской» будет что-то случаться (видеостены будут работать с частыми сбоями или на видеодисплеях будет транслироваться информация об уже завершенных акциях), существенно пострадает и репутация заказчика, и его кошелек. Я говорю, как о негативной реакции посетителей магазинов, так и о штрафах за неактуальную рекламу, налагаемых на ритейлера компетентными органами или администрацией торговых центров.
Приведу пример из жизни. Один из наших клиентов, интенсивно работающих с технологией DigitalSignage, торговая сеть TakkoFashion, абсолютно правильно подошла к данной проблеме, решив ее с помощью единого поставщика ИТ-сервиса (нашей компании) во всех регионах присутствия. И получила единый, централизованно управляемый SLA.
Экспертиза сосредоточена в московском офисе нашей компании, в регионах же решение инцидентов на выезде осуществляется специалистами ALP Group или силами наших партнеров. При этом технический и организационный контроль качества работы партеров ведется координаторами из центра — посредством системы Service Desk. Из этой же системы, в которой собираются и консолидируются актуальные данные, заказчик получает оперативные отчеты о состоянии каждого инцидента и уровню сервиса в целом.
Вообще, я считаю, что работа на выездах всегда будет вестись эффективнее с помощью развитой партнерской сети компании-аутсорсера, работающей во всех городах России (для отказоустойчивости ИТ-услуг в каждом городе должно быть по два-три партнера). Причем, наряду с покрытием территории и компетенциями в ритейле, большую роль здесь играет наличие у партнеров возможности сформировать подменный фонд оборудования.
Без него выезд на место не всегда решает проблему (сгорел блок питания — у партнера должно быть не менее двух подменных или свободные средства на их приобретение). Обеспечение мини-складов в нескольких сотнях городов — задача для самого заказчика экономически почти невыполнимая. Партнеры же решают её не в пример лучше. Однако аутсорсинговой компании обязательно необходимо ввести стандарты, которым должны соответствовать комплектующие, и следить за тем, чтобы их уровень соответствовал утвержденным требованиям.
Работа на выезде — неотъемлемая часть ИТ-сервиса для ритейла, позволяющая минимизировать простои продаж. Но она будет эффективна только если ее правильно организовать: задать единый уровень сервиса, встроить партнеров и региональных специалистов в общие ИТ-процессы, обеспечить их работу в ServiceDesk, сохранить централизованный технический и организационный контроль в центре.
Читайте далее: Четыре бизнес-процесса, где нельзя обойтись без Service Desk.
Итоги
Мы увидели, как практически любое торговое предприятие может правильно определить свой ИТ-профиль, существенно улучшить обработку инцидентов, разобраться с их приоритетами, снизить вариативность сроков устранения неполадок, ввести жесткие SLA, которые, несмотря на свою жесткость, будут выполняться.
Это большой шаг вперед на пути снижения издержек. Но возможности улучшений этим не ограничиваются. Зачастую те или иные инциденты многократно повторяются в одной или разных точках торговой сети. Нет ли за ними скрытой причины, устранив которую можно предотвратить повторение неприятностей? Ответ на этот вопрос мы дадим в следующей статье цикла.
