Три обязательных шага при построении жизнеспособных процессов
Построение реально работающих процессов — это большой и сложный вопрос, которому посвящено множество книг, тренингов, семинаров. Развернуто ответить на него в одном небольшом посте, конечно, не получится. Вместо этого я предлагаю сосредоточиться на трех шагах, без которых, на мой взгляд, лучше даже не браться за дело. Все они проверены на практике и, если их применять в комплексе, позитивный результат, пожалуй, гарантирован.
Но давайте сначала договоримся на берегу о нескольких важных вещах.
Во-первых, процессный подход не является ответом на все вопросы, универсальным лекарством, «серебряной пулей». Это один из инструментов («отвертка из набора») для достижения поставленных целей. Как и у любого инструмента, у него есть область применения и им нужно уметь правильно пользоваться.
Во-вторых, Вы должны быть уверены, что деятельность, которую планируете организовать с помощью процесса, действительно полезна. Никто не любит и не будет хорошо и долго делать бессмысленную работу. И никакое построение жизнеспособного процесса здесь не поможет. Более того, Вы должны быть уверены, что для более эффективной организации выбранной деятельности Вам действительно нужен именно процесс. Ведь построение работающего процесса может быть достаточно ресурсоемким и это далеко не всегда оправдано. В определенных случаях достаточно, например, работы на уровне практик.
В-третьих, нужно отлично разбираться в деталях выполняемой деятельности в Вашей конкретной ситуации и хотя бы примерно представлять типичные решения по рынку. Последнее не так уж сложно. В наш век Интернета можно найти море информации по самым разнообразным процессам: и их подробные описания (с перечнем выполняемых действий), и методики, т. е. конкретные алгоритмы выстраивания процессов (с рекомендациями по перечню, последовательности запуска и взаимосвязи процессов), и даже реальные примеры из практики, включая полный текст действующих документов. Для ИТ эти источники информации уже давно на слуху: ITIL, MOF, CobIT, ISO20000 и т.д.
Однако, чтобы не утонуть в этом потоке информации, нужно помнить один важный момент. Если перед Вами не стоит задача пройти сертификацию (например, ISO20000), то найденные примеры процессов подгонять под себя не просто можно, а очень нужно. Просто копирование не работает. С этого как раз и начнём.
Шаг № 1. Упрощайте!
Процесс — это не одноразовая работа «выполнил и забыл». Это многократно повторяемая деятельность.
Сотрудники ИТ изо дня в день отвечают на телефонные звонки и помогают пользователям. Складские работники изо дня в день собирают и отправляют заказы клиентам. HR-специалисты изо дня в день обзванивают кандидатов и проводят собеседования, чтобы было кому помогать пользователям и отправлять заказы. Изо дня в день все эти действия приносят результаты (желаемые или не очень), которые влияют на результаты работы других сотрудников.
И если мы хотим всегда получать желаемые результаты, то не надо усложнять процесс. Не надо увеличивать количество вариаций, точек принятия решений и т.д. Надо оставить процесс настолько простым, насколько это возможно, не выплеснув с водой и ребенка.
Например, сотрудник ИТ, отвечая на телефонный звонок, должен зарегистрировать новое обращение. Это позволяет и о факте обращения не забыть, и историю вести, и какой-нибудь анализ проводить. Поначалу сотруднику достаточно указывать, кто звонил и что нужно сделать. Процесс простой, сотрудник выполняет его без каких-либо сложностей, обучение практически не требуется. Правда непонятно, в каком порядке обращения выполнять...
Допустим, мы решили добавить срочность (чтобы примерно понимать порядок обработки) и категорию обращения (чтобы их потом было удобнее анализировать). Процесс немного усложнился, но сотрудник справляется. Правда, иногда срочность забывает уточнить и категорию неправильно выставляет, но некритично — полученные преимущества это перевешивают.
На волне успеха мы решаем дальше улучшать процесс. Одна только отметка срочности не позволяет правильно выстроить очередь — выполняется нескончаемый поток срочных обращений, до несрочных руки не доходят. Поэтому переходим к приоритетам, зависящим от нескольких факторов: срочности, категории обращения и должности сотрудника. Также нужно уведомлять ответственного по данной категории сотрудника о поступившем обращении. А при обращении сотрудника из регионального офиса — выяснять и фиксировать инвентарные номера его оборудования, так как у нас идёт инвентаризация...
В итоге имеем перегруженный процесс, приносящий большую пользу только в теории, а не на практике. Увеличение количества выполняемых действий, вариаций и точек принятия решения приводит к увеличению трудозатрат и возрастанию точек отказа. Поэтому требуется повышенная ответственность от сотрудника, а также его обучение. То есть возрастают операционные расходы.
С одной стороны, кажется, что работы сотруднику сильно не прибавилось. Но это зависит от масштаба. Если в день поступает 3-5 обращений и изо дня в день их обрабатывает один и тот же не сильно загруженный сотрудник, то наши усложнения ситуацию сильно не ухудшат. А вот при поступлении 100 обращений в день (а это не много), обрабатываемых тремя-пятью сильно загруженными сотрудниками (а кто сейчас не загружен?), неизбежно начнётся то, что я называю «стихийной оптимизацией» — будут отваливаться лишние действия.
Какие действия лишние? Каждый сотрудник их сам себе выбирает из числа тех, которые не контролируются его руководителем. Факт отправки уведомлений не проверяется, а на отсутствие уведомлений никто не жалуется — отлично, значит можно не делать. Правильность выставления приоритета не контролируется — вот и хорошо, возвращаемся к простому «Срочно/Не срочно». Сначала это происходит в запарке, так как просто нет времени. Потом входит в привычку. И вот у Вас уже новые сотрудники «забивают» на эти действия — «все же так делают».
В таких случаях хочется сказать руководителю: «Сиди и контролируй», но это тупиковый путь. Поймите меня правильно, контролировать нужно обязательно, желательно не всё подряд, а используя, например, статистические методы. Но чем больше таких точек контроля Вы повесите на руководителя, тем меньше времени у него останется на другие полезные активности.
Шаг № 2. Автоматизируйте!
Логичный вопрос: «Как же быть? Упрощение — это прекрасно, но у нас куча критичных деталей, жесткие сроки, сложная отчетность. И нам всё это нужно! Как вообще можно упростить?» Ответ: «С помощью автоматизации». Именно она позволяет не забыть про критичные для принятия решения детали, выполнить сложные расчеты и выдать сотруднику простой и удобный результат для дальнейшей работы.
Пример с регистрацией обращений выбран специально — его легко автоматизировать. Привяжите к каждой категории обращения ответственного сотрудника и настройте автоматическую отправку уведомлений. Автоматически рассчитывайте крайний срок выполнения обращения на основе должности пользователя, срочности и категории, учитывая при этом график работы службы поддержки. Для упрощения контроля настройте создание отчетов — и сможете без усилий быстро и удобно получать детальную и сгруппированную информацию по динамике поступления обращений, сроках их выполнения и т.д.
Выгоды автоматизации очевидны и, по факту, редкий процесс обходится без неё. Но и здесь нужно проявить особое внимание к деталям, ведь автоматизировать всё не получится. Уведомления о регистрации отправляются автоматически, но, чтобы они улетали нужным людям, сотрудник должен каждый раз выбирать правильную категорию. Крайний срок вычисляется автоматически, но нужно не забывать уточнять срочность и, опять же, правильно указывать категорию.
Поэтому очень важно сохранять логику и следовать здравому смыслу, стремясь к простоте и единообразию. Сделайте многоуровневый справочник на пару сотен категорий с дублями на разных уровнях — и можно попрощаться с надеждой на правильное заполнение категории. Заведите ФИО некоторых пользователей на русском, а некоторых — на английском языках, периодически меняя местами имя и фамилию, — и Вы подарите множество «веселых» минут сотрудникам при выборе инициатора обращения.
Шаг № 2.5. И всё же упрощайте
Отдельно хочу обратить внимание на сам путь эволюции процесса. Логика и здравый смысл ведут нас к простоте. Но это не простой путь. Процесс всегда балансирует на весах, на одной чаше которых «Слишком просто», а на другой — «Слишком сложно».
Когда процесс только появляется, под «Слишком просто» скрывается «наивная» простота. Обычно она живет недолго, так как обязана своим появлением слабой проработке деталей: не учли некоторые критически важные моменты, точки принятия решений, исключения.
Именно попытка их учесть постепенно усложняет процесс. И в какой-то момент он «вдруг» переваливается на сторону «Слишком сложно», став неповоротливым и непонятным для сотрудников.
Между двумя этими крайностями находится целевая точка — «разумная простота». Место, в котором процесс прост ровно настолько, насколько нужно для достижения поставленных перед ним целей.
К сожалению, целевая точка никогда не остается постоянной, ведь обстоятельства всегда меняются: приходят новые клиенты и новые сотрудники, меняются условия работы, открываются новые направления. Поэтому очень важно периодически отслеживать разумность отношения сложности процесса к его цели.
И это ведёт нас к следующему шагу.
Шаг № 3. Измеряйте!
Мы уже договорились, что процесс — это не самоцель, а средство достижения цели. Поэтому было бы неплохо понимать, насколько мы отклоняемся от нее в реальной жизни.
Существует распространенное мнение: «Нельзя управлять тем, что не измеряешь». Практика же показывает, что можно. Причём довольно успешно. Я твердо убежден: хороший линейный руководитель строит отчеты, чтобы подтвердить своё правильное понимание ситуации, а не для того, чтобы открыть себе глаза.
А вот вышестоящим менеджерам бессмысленно передавать это понимание ситуации в виде «зуб даю, всё отлично/катастрофа, всё плохо». Один из принципов менеджмента качества согласно ISO9001 — принятие решений на основе свидетельств — как раз учитывает человеческую особенность искажения информации: раньше и трава была зеленее, и сотрудники эффективнее, и обращений меньше... Поэтому нужно измерять и анализировать.
Все мы знаем, как относится руководство, например, к запросам на увеличение числа сотрудников: «Мы не успеваем, нужно больше сотрудников». Такие управленческие решения необходимо тщательно обосновывать и график, наглядно показывающий значительный рост числа обращений из месяца в месяц, здесь поможет.
Однако мерить надо аккуратно и не верить цифрам слепо. Почему количество обращений растет? Может быть, раньше их просто кто-то не регистрировал? Или же клиентов/пользователей становится больше, но частота обращений сохраняется? Или у нас действительно есть какие-то проблемы с инфраструктурой? Или мы имеем дело со смесью всех этих причин?
Допустим, проанализировав обращения по категориям, мы выяснили, что растет количество обращений с категорией «1С». За счет чего? Из-за постоянной доработки функционала 1С, вследствие чего пользователи стали часто обращаться за консультацией и сообщать о сбоях? Или действительно есть проблема с инфраструктурой и пользователей часто выкидывает из 1С? Или сотрудники у нас просто выбирают первую попавшуюся под руку категорию?
Очевидно, что от объективности понимания ситуации и умения руководства принимать решения на основе объективных данных сильно зависит правильность принятого управленческого решения. И чем хуже мы справились с предыдущими пунктами построения процесса, тем меньше у нас шансов получить необходимую достоверную информацию. Как, например, определить причину роста количества обращений по 1С? Надо последовательно пройти по цепочке вопросов, отбрасывая неверные причины:
- Процесс регистрации обращения прост, понятен и все обращения уже давно всегда регистрируются? Отлично, объяснить рост количества обращений по 1С только ответом «Их раньше просто не регистрировали» уже не получится.
- Классификатор обращений актуален, логичен и реальная погрешность в классификации обращений ничтожно мала? Отлично, отговорка «Да это они ставят первую попавшуюся под руку категорию» тоже не сработает. И т.д.
Переход к принятию решений на основе измерений приводит нас также к вопросу: «Кто должен принимать решение?», то есть к разделению зон ответственности. Ведь очевидно, что и принимать решение, и нести за него ответственность должен тот, кто обладает необходимыми правами (полномочиями, властью). Наделили сотрудника ответственностью — обеспечьте правами, иначе это всё останется на бумаге. Дали птичьи права — получили птичью ответственность.
Бонус. Шаг № 4. Закрепите успех.
Приведенные выше 3 шага призваны помочь создать простой, понятный, логичный процесс. И это очень важно.
Дело в том, что любая деятельность никогда не начинается с процессов. Она начинается просто с выполнения работы, иногда как-то описанной и регламентированной, иногда полностью оставленной на усмотрение сотруднику. До процессов руководители разных уровней дозревают постепенно — вместе с ростом компании, пониманием принципов управления, осознанием рисков и т.д.
И когда происходит переход от неформальных практик к формализованным процессам у Вас остаётся инерция. Сотрудники уже привыкли работать определенным образом, у Вас уже сложилась определенная культура. И просто описав процесс, автоматизировав его и проведя одноразовое обучение персонала, её не изменишь. Сотрудники будут спрашивать у коллег, а не читать описание процесса, потому что так проще. Будут забывать согласовывать работы, потому что уже привыкли делать их без согласования. Поэтому нужно контролировать, объяснять, исправлять, направлять.
И чтобы все начинания «взлетели», как раз и потребуется предельно допустимая простота, дружащая с логикой автоматизация, здравые измерение и контроль. И терпение. И тогда Вы сможете постепенно изменить представления сотрудников о подходе к выполнению работ. И тогда не Вы будете работать на процессы, а они на Вас.
