4 неочевидные ошибки, которые могут разрушить вашу карьеру в IT

Из-за моей должности ко мне часто обращаются IT-специалисты с просьбами о повышении. В нашей компании они, как правило, обоснованы, да и мы приветствуем рост сотрудников, желание не упустить время.

Иногда я искренне советую людям не спешить, но не потому что банально хочу сэкономить. Я так поступаю, когда вижу, что сотрудник вот-вот совершит одну из четырех болезненных ошибок в своей карьере, которых он может даже не замечать. Давайте разберемся, что это за ошибки и как их избежать.

Ошибка первая: преждевременное превращение IT-специалиста в управленца

Карьера в IT — дело небыстрое. Чтобы действительно дорасти до управленческой позиции (например, стать IT-менеджером), специалист должен накопить компетенции сразу в нескольких областях. В технологической (техподдержка), процессной и проектной. А если он еще и работает с так называемыми IT-химерами, т. е. с IT-инфраструктурами клиентов, построенными частично на Windows, а частично на Linux, он должен освоить сразу две параллельные вселенные, устроенные очень по-разному, и хорошо понять, как они уживаются. Опыт показывает, что за 3-4 года даже очень способный человек не успевает приобрести достаточно глубокий и всесторонний технический и проектный опыт, выдавая при этом стабильно высокий результат.

Еще одна важная вещь в «копилке» IT-специалиста — психологическая зрелость. Она нужна, чтобы понимать, где у клиента действительно «болит» и как снять эту боль, подобрав оптимальное с технологической и организационной точки зрения решение, при этом не выходя за рамки согласованного проектного бюджета.

Последствия ошибки

Допустим, у вас все хорошо с технологической частью, но вы не понимаете, как действовать в рамках подхода ITSM. Значит, становиться IT-менеджером вам пока рано, потому что технически разбираться в решении — это только половина дела. Нужно правильно обслуживать и развивать его, чтобы клиент оставался с вашей компанией годами. Без сильных процессных компетенций это невозможно.

Если все у вас отлично с методологической частью, но не хватает психологической устойчивости, вы можете просто «не потянуть» десяток параллельных задач с разным весом, бюджетом и ресурсными ограничениями.

И, наконец, представим, что у вас есть все вышеперечисленные навыки, кроме тех, что связаны с планированием и бюджетированием. В таком случае вы можете преуспеть в практике, но провалиться в части рентабельности IT-услуг, оказывая сервис, который «съедает» все ресурсы, а прибыли компании так не приносит.

Совет: отведите на созревание лет 5-6

Старайтесь не сокращать этот отрезок, а максимально его использовать. Это фундамент профессии и исправить его дефекты, перейдя на менеджерскую позицию, будет практически нереально.Рано или поздно такой фундамент (и вся карьера) даст трещину. Скорее, рано, если учесть темп и масштабы изменений, происходящих сейчас на нашем IT-рынке.

Чтобы этого не случилось, вооружитесь способностью к самообучению, не делая скидок на нехватку времени. И тогда к 30 годам вы станете специалистом хорошего уровня, которому будет несложно перейти на позицию тим-лидера или IT-менеджера. В противном случае есть риск, что, спешно «затыкая дыры» во всех областях, вы дорастете, скажем, до руководителя группы техподдержки, а потом застрянете там навечно. Потому что дальше управленцу в IT нужен полный набор навыков менеджмента, позволяющий работать не только с технологиями, но и с проектами, финансами и, конечно, с людьми.

Ошибка вторая: отсутствие разумной карьерной карты, откладывание «на потом» навыков, важных для будущей должности

Карьера в IT строится последовательно. Вы должны вырасти в рамках одной группы позиций, а потом специализироваться в заранее выбранной области, например, на поддержке серверной части информационных систем или на внедрении и обслуживании пользовательских сервисов (MS Office, «Консультант Плюс» и других). Вариант второй: вы можете стать системным архитектором, который «знает, как все устроено и как работает».

Но на любой рост нужны годы. Поэтому, находясь на «младшей» должности, вы уже должны четко знать, к чему у вас есть склонности, в чем вы конкурентны, а в чем нет. Нужно понимать, куда вы хотите двигаться дальше и чего же вам не хватает, чтобы сделать следующий шаг. Еще один важный момент: игра со временем (когда вы говорите себе «Уж я-то успею!») в IT не работает. В том числе и потому что практические навыки должны накопиться, углубиться и закрепиться почти на уровне рефлексов.

Последствия ошибки

Например, вам тридцать и вы старший специалист техподдержки. Вы последовательно развивались в этой части и вдруг решили, что нужно заниматься продуктами на Linux. Вам кажется, что это отличная идея. Вы уверены, что коллеги из Центра компетенции помогут вам это сделать.

Вот только вы не учли сразу несколько моментов: в Центре шлифуют навыки и переходят на новые уровни уже готовые эксперты, которые точно знают, как работают привычные IT-процессы, но на другом «поле». Эти эксперты самостоятельно изучают новые продукты и решения, чтобы понять куда пойдет дальше их развитие и какую «ветку» лучше выбрать. Вы к ним пока не относитесь. В том числе и потому что не потратили время на последовательный путь от новичка до зрелого специалиста.

Совет № 1: не играйте со временем, а правильно рассчитывайте его

Будьте последовательны в интересе к конкретной IT-области. Не сбивайтесь с выбранного пути. Хотите стать системным администратором? Не соглашайтесь на руководителя группы техподдержки. Это уведет вас в сторону, и вы потеряете драгоценное время. В нашей компании эти «грейды» очень четко разделены как раз для того, чтобы не дезориентировать людей. Если вы не знаете, какие шаги вам нужно сделать, проконсультируйтесь с HR-специалистами. Если же чувствуете, что смена области это вопрос жизни и смерти, имейте мужество начать сначала и уйти с руководящей на начальную позицию — но в новой области. Это трудное решение, но усидеть на двух стульях в IT вряд ли получится.

Итак, вы все рассчитали правильно, но с трудом понимаете, как перейти на следующий уровень. Что делать в таком случае?

Совет № 2: берите на себя больше обязанностей, чем у вас есть

Пытайтесь поучаствовать в разных IT-проектах. Они позволят вам погрузиться в настоящую жизнь — не только на уровне IT, но и в плане понимания бизнеса заказчика и какая ему нужна поддержка. Лучше поработать в максимальном количестве проектов, но сделать это серьезно! Так вы сможете отделить общее от частного и научитесь корректно переносить идеи и опыт между отраслями, учитывая IT-зрелость компаний. Тогда можно будет генерировать и воплощать нетривиальные технологические, организационные и методологические идеи, способные влиять и на всю вашу компанию, и на целые сегменты рынка. Например, в нашей компании такими идеями стали матрица IT-процессов, дифференцированный SLA в ритейле (и выросший из него общий сервис Smart SLA), экспертный сервис централизованного мониторинга и контроля территориально распределенных информационных систем и другие.

Но главное — вам придется общаться с бизнесменами из разных компаний, которые, так или иначе, затянут вас на свой уровень. Они научат вас своему мышлению, расстановке приоритетов и принятию решений. Старайтесь уделять этому как можно больше внимания. Запоминайте и систематизируйте, находите отличия от вашего мышления. Даже если поначалу это кажется скучным или не укладывается в вашу систему координат. Возможно, таким образом, вы выработаете привычку к бизнес-мышлению, что позволит сделать не один, а сразу несколько шагов в сторону новой должности.

Совет № 3: читайте литературу не только про IT-процессы

Читайте про бизнес-процессы в крупных и средних компаниях, как они строятся, какие ошибки допускают управленцы, как исправляют или не исправляют их. Узнайте, что следует за каждым решением на управленческом, организационном, технологическом и финансовом уровнях. Чем больше бизнес-кейсов вы накопите, тем проще вам будет адаптировать IT-мышление в новых проектах к существующей реальности. Условия ведения бизнеса везде разные, а универсальные законы — одни и те же.

Важно освоить сразу несколько главных областей (построение IT- и бизнес-процессов, управление проектами, персоналом и др.), а не зарываться в одну-две — например, только в тонкости взаимодействия с существующими клиентами или в искусство переговоров. Среди этих «непаханых полей» будут сложные, непонятные и даже неприятные. Но это не должно вас останавливать. Пяти книг в год для прогресса тоже недостаточно. А вот одной-двух книг в месяц — вполне. С письменным резюме по каждой.

Ошибка третья: стремление найти наставника, чтобы вырасти до джедая

Сегодняшнему рынку нужны конкретные роли. Сотрудник должен уметь начать, провести и завершить целый процесс или сразу несколько, а еще выдать готовый продукт. Это могут быть очень даже простые процессы — техподдержка на первой линии или выставление счетов. Но человек должен с первого же дня приносить реальную пользу компании. Это специфика кризисного времени, и она только усилится в ближайшее десятилетие. А вот шансов на то, что Оби-Ван Кеноби заинтересуется вами и вырастит из вас мощного джедая, мало.

Последствия

Допустим, вы стали «падаваном» в небольшой компании из 70 человек. Вы работаете на износ, но результаты такого «обучения» в IT могут вас только разочаровать. Велика вероятность, что вы окажетесь «на посылках» у IT-руководителя не слишком высокого уровня, потом смените компанию на почти такую же, потеряете драгоценное время...

Совет № 1: сразу идите в HelpDesk на крупном предприятии

Приобретенные знания и навыки в правильной корпоративной среде будут системными. Они не «обрежут» дальнейший карьерный рост. Однако нельзя пускать все на самотек. Овладев этими знаниями, надо дать потенциальному наставнику серьезный повод заинтересоваться вами, чтобы он захотел вкладывать в вас силы и время. А для этого нужно демонстрировать прогресс и проявлять ежедневный интерес к расширению своего поля деятельности. Это непросто, ведь максимальная доля вложений в конкретного специалиста вряд ли превысит 15-20%, даже если в компании налажена и работает система наставничества. Остальные 80-85% должен вкладывать он сам. И это — долгий и изматывающий марафон, который сложно выдержать.

И ни один здравомыслящий руководитель не будет вкладываться в человека, который нашел себя на позиции «подай-принеси» и не способен создать готовой ценности для компании. Как и в человека с размытой ролью, «отвечающего за все и ни за что конкретно». Для руководителя в обоих случаях возникает слишком много рисков. А лимит сил и времени для «инвестиций» у него, поверьте, очень ограничен.

Ошибка четвертая: упор на технические навыки и нехватка личностного развития

Многие технически одаренные люди — разработчики, сотрудники служб техподдержки — сосредотачиваются исключительно на усилении технических навыков. В итоге они сильно недооценивают роль личностного роста. Они становятся «техногиками», слабо ориентированными на эффективное взаимодействие с клиентами, коллегами, партнерами. Такая замкнутость на технологиях существенно ограничивает потенциал карьерного роста, потому что способность понимать бизнес и умение легко устанавливать выгодные для всех межличностные контакты с совершенно разными людьми становятся все более востребованными на рынке.

Последствия

Чтобы компенсировать нежелание IT-сотрудника «развивать в себе бизнесмена» наравне с «технарем», руководству придется создавать «прослойку» между ним и бизнес-стороной. Это дорого и неэффективно. Сотруднику, которому нужна такая «прослойка» будет гораздо сложнее выбраться на руководящие позиции, которые по умолчанию подразумевают постоянную работу с людьми.

Совет: не делайте себя менее конкурентным внутри компании и на рынке

Выработайте бизнес-взгляд на вещи и идеи. Если вам сложно понять, как это сделать — можно начать с копирования моделей мышления и реакций тех, кого вы считаете образцом. Постепенно их модели приживутся, пройдя адаптацию «под вас». А потом появятся и свои модели, свой управленческий стиль.