Д. Бессольцев: "Ключ к успеху импортозамещения - оптимальные ИТ-процессы, жесткие SLA и проактивные сервисы"
На вопросы TAdviser по широкому кругу проблем, связанных с сервисным бизнесом, импортозамещением, изменением поведения заказчиков в ключевых сегментах ИТ-рынка ответил Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group (КТ-АЛП, АЛП-ИС).
Меньше чем за год ALP Group вывела на рынок множество инноваций в столь разных направлениях как импортозамещение, свободное ПО, автоматизация ритейла, ИТ-аудит, ИТ-аутсорсинг, экономичные отказоустойчивые облачные решения... Чем это вызвано?
Дмитрий Бессольцев: Эти инновации вызваны изменениями на рынке, которые проявились в конце 2014 и особенно усилились в 2015-2016 годы. Важно четко понимать: изменения эти — системные, их не удастся просто переждать. Соответственно, ИТ-компании жизненно важно меняться вместе с рынком, работать на опережение. Изменения ИТ-рынка достаточно сложно прогнозировать, ведь сегодня их формирует сразу множество трендов, одни из которых складываются в общий вектор, однонаправленно воздействующий на рынок, а другие действуют в противоположных направлениях. Одни являются общими для всего рынка, другие носят отраслевой характер. Ритейлеры, например, традиционно были консервативными игроками на рынке автоматизации — по крайней мере, во всем, что касается сервисных контрактов, которые заключались на годы вперед и действовали без изменений. В кризис продуктовый ритейл потерял порядка 15% оборота, многие покупатели ушли в онлайн, предпочитая гипермаркетам магазины шаговой доступности. Таким образом, экономическая ситуация для розничной торговли кардинально ухудшилась. В результате ритейлеры из самых пассивных игроков на ИТ-рынке превратились в самых активных. Сегодня торговые компании стремятся сократить простои, реализовать ИТ-проекты дешевле, но сохранить при этом качество. А также дифференцировать условия сервисных контрактов в зависимости от региона и даже особенностей конкретных торговых точек.
Соответственно, представители ритейла стали требовать у своих поставщиков ИТ-услуг более гибкую модель как ценообразования, так и самого сервиса. Для крупных ИТ-поставщиков, которые долгое время обслуживали сетевых ритейлеров, это стало вызовом, поскольку они не всегда обладают должной гибкостью. Одни поставщики смогли оперативно ответить на новые вызовы, а другие — нет. И ритейл обратился к не таким большим, но более гибким игрокам рынка ИТ-услуг, которые воспользовались ситуацией с выгодой для себя, в их числе — наша компания.
Внедряют ли ритейлеры ИТ-инновации с целью извлечения дополнительной прибыли? Или речь идет только о стремлении оптимизировать затраты?
Дмитрий Бессольцев: Это зависит от конкретной компании, масштабов ее бизнеса и приоритетов развития. Глобальные сетевые ритейлеры могут позволить себе одновременно и сокращать затраты, и внедрять инновации вроде мониторинга перемещений покупателей по торговому залу посредством отслеживания их мобильных устройств. Или, скажем, предоставления покупателю прямо в торговом зале возможности «сконфигурировать» себе уникальную спортивную майку, которая потом будет доставлена ему на дом. Но таких проектов немного.
А вот задача по сокращению затрат на ИТ универсальна, и стоит она сегодня перед компаниями любого масштаба бизнеса. В сокращении ИТ-затрат можно выделить две подзадачи. Первая — снижение прямых затрат на ИТ. Вторая — уменьшение косвенных финансовых и репутационных потерь, вызванных простоями ИТ-систем и торгового оборудования, за счет более оперативной реакции на инциденты, которых, отмечу, в ритейле гораздо больше, чем в других отраслях (80% от всех ИТ-запросов ритейла — это именно инциденты).
А какие тренды Вы считаете главными сегодня?
Дмитрий Бессольцев: Конечно, основной тренд — это импортозамещение. О нём много говорят, однако по инерции продолжают концентрировать внимание на государственном регулировании. Но здесь все основные решения уже приняты. Главная же проблема, на мой взгляд, уже ушла в другую плоскость, а именно: в необходимость обеспечить СПО-продуктам столь же качественное сопровождение и техподдержку, как и коммерческим проприетарным решениям. Именно от этого будет зависеть сама возможность применения СПО в ИТ-решениях, поддерживающих основную деятельность организации.
Мощно воздействуют на рынок, причем не только на госсектор и госкорпорации, сокращение бюджетов на ИТ, девальвация рубля и связанный с этим рост стоимости западного софта и лицензий. Эти изменения разворачивают в сторону свободного ПО коммерческие организации, на которые нормативная база импортозамещения не распространяется. В то же время, девальвация рубля и сокращение бюджетов значительно осложняют качественное внедрение и обслуживание ИТ-решений. Чтобы примирить их, нужно многое делать по-новому.
И как с этой сложной ситуацией справляется рынок? Как помогает своим клиентам компания ALP Group?
Дмитрий Бессольцев: Клиент формулирует свою задачу так: автоматизировать центральный офис и/или сеть филиалов. Или, скажем, повысить отказоустойчивость ИТ-инфраструктуры. И все это — в условиях жестко ограниченного бюджета. Но без снижения качества. Дать адекватный ответ на такие запросы рынка нам позволил достаточно сложный и разноплановый комплекс технических и организационных мер, среди которых особо отмечу глубокую переориентацию на свободное ПО (СПО, Open Source). Она началась в нашем департаменте еще шесть лет назад — на внутренних проектах. А сегодня на СПО построены ключевые системы, на которые опирается бизнес ALP Group. Мы набили много шишек. Но приобретенный дорогой ценой опыт привел к тому, что к настоящему моменту мы вывели на рынок новую услугу, обеспечивающую качественное внедрение и сопровождение именно Open Source-решений — на основе столь же жестких SLA, как и в привычных западных продуктах. И в итоге заказчик впервые получил возможность положиться на СПО, нормально управлять затратами и рисками.
Это в равной мере относится и к заказчикам проектов импортозамещения, и к довольно типичной ситуации, когда коммерческая организация (скажем, предоставляющая своим клиентам услугу «1С как сервис») переводит свою ИТ-инфраструктуру на СПО, чтобы экономить на лицензиях. А их стоимость (в случае коммерческого ПО) может составлять 75-90% от выручки за услугу!
Сегодня клиенты готовы мириться с более длительным внедрением СПО и даже с большей стоимостью работ, предвидя экономию на лицензиях. Но мириться с низким качеством ИТ-поддержки они не могут. Пониженный или ненадежно отрабатываемый SLA просто недопустим ни в случае с поставщиками сервисов «1С-SaaS», ни при миграции на свободную СУБД производственной компании, где автоматизирован бухгалтерский, налоговый и управленческий учет на базе ПО «1С». Хорошо понимая это, мы выстроили трехкомпонентную систему по поддержке СПО-продуктов («технологии-люди-процессы»). И она, повторюсь, обеспечивает для СПО такой же высокий уровень поддержки, что и в случае коммерческого ПО. Этот сервис очень востребован рынком.
Еще один пример — экономичная реализация отказоустойчивости информационных систем за счет перехода клиентов на гибридную ИТ-инфраструктуру. Здесь в дополнение к собственной площадке по мере необходимости арендуются мощности из внешнего облака. Соответствующий сервис у нас тоже имеется, и он тоже востребован, особенно со стороны сервисных компаний с большим числом клиентов и изменчивой нагрузкой. В сочетании с отказоустойчивостью клиент получает масштабируемость и стабильность. Сегодня именно это и нужно, ведь любая деятельность критически зависит от ИТ.
Облачная составляющая в рамках сервиса гибридной отказоустойчивой ИТ-инфраструктуры — собственная или сотрудничаете с коммерческими дата-центрами?
Дмитрий Бессольцев: Вычислительные мощности — наши, а инженерную инфраструктуру ЦОД мы арендуем у DataLine. В рамках оказания сервиса гибридной отказоустойчивой ИТ-инфраструктуры мы сотрудничаем и с некоторыми другими коммерческими ЦОД.
Как ваша компания смогла одновременно менять себя сразу по стольким направлениям? Что в стратегии развития стало основным звеном?
Дмитрий Бессольцев: Мы опирались на две свои многолетние наработки. Первая — наша технология, позволяющая одновременно предоставлять заказчикам множество реализаций одних и тех же ИТ-процессов. Например, оптимальный алгоритм управления инцидентами будет совершенно разным в зависимости от размеров заказчика, уровня ИТ-зрелости центрального офиса и региональных подразделений, особенностей отрасли, а теперь еще и характера ПО — проприетарного западного, отечественного или открытого. Именно на эту технологию опирается и качественное обслуживание импортозамещающих решений, и успешная работа с фармацевтикой и ритейлом. К этому умению мы пришли в результате долгого пути — от первых практических наработок до строительства многомерной матрицы зрелых ИТ-процессов на основании ITIL.
Это и стало в стратегии развития бизнеса основным звеном — умение выстраивать зрелые процессы на базе ITIL?
Дмитрий Бессольцев: Да, причем во множественной реализации, с учетом особенностей отрасли, масштаба бизнеса и уровня ИТ-зрелости заказчиков, а также характера применяемого ПО (западное, отечественное или СПО). Главный принцип при внедрении ITIL — adopt and adapt, то есть умение не просто перенимать принципы организации процессов, но и адаптировать их под конкретную реализацию, улучшать процессы под потребности заказчика. В частности, это означает, что нельзя предлагать клиенту ИТ-процессы «не по размеру» — которые окажутся для него слишком примитивными и не решат его задачи или, наоборот, будут излишними при текущем уровне ИТ-зрелости клиента.
А вторая сильная сторона, на которую опиралась компания в своем развитии?
Дмитрий Бессольцев: Вторая сильная сторона нашей компании — это уже упомянутое выше направление развития СПО или Open Source. Как я уже говорил, мы системно используем свободное ПО для внутренних нужд уже более 6 лет: решение Zabbix в качестве системы мониторинга, Asterisk для телефонии, nginx для балансировки нагрузки на веб-сервисы и приложения, а также другие свободные продукты. Причем СПО мы применяем в критически важных для нашего бизнеса ИТ-решениях.
Отмечу, что и сейчас внедрить эти продукты непросто, а шесть лет назад они находились на совсем другом уровне развития. Оглядываясь назад, могу сказать, что здесь мы прошли сложный путь, преодолели множество организационно-технических проблем, научились взаимодействовать с сообществом Open Source. И поняли, что заказчики, пытаясь перейти на СПО, неизбежно столкнутся с такими же проблемами в части внедрения и поддержки. Из этого и возникла идея сервиса по коммерческой поддержке свободных программных продуктов. При этом большинство свободных решений, которые мы предлагаем заказчику, мы в существенной степени самостоятельно доработали (например, в VyOS — это аутентификация с использованием протоколов Kerberos и ADFS, VPN IKEv2).
Что представляет собой такая услуга компании как СЦМК? Как она соотносится с ИТ-процессами?
Дмитрий Бессольцев: СЦМК — это сервис централизованного мониторинга и контроля, позволяющий перейти от реагирования на инциденты к их предотвращению, т. е. к проактивности. Этот сервис опирается на платформу мониторинга Zabbix, в доработку которой мы, кстати, тоже внесли определенный вклад (например, создали «Аргус» — решение, облегчающее мониторинг и контроль над распределенными инфраструктурами. «Аргус» визуализирует информацию на интерактивной карте страны, ведет глубокий мониторинг, например, HyperV и MS SQL, контролирует соблюдение ИТ-службой клиента наших рекомендаций и best practice по настройке приложений, разгружает инженеров в части установок и обновлений агентов, мониторит эффективность использования ресурсов и т.д.). Любая компания может внедрить Zabbix или подобную систему и начнет получать огромные объемы информации о здоровье своей ИТ-инфраструктуры. Весь вопрос в том, как эти данные используются.
Главное в сервисе СЦМК, что данные мониторинга в режиме реального времени анализирует выделенная заказчику бригада высококвалифицированных профессионалов разного профиля: системных администраторов, аналитиков и др. Используя разработанные нами инструменты, они своевременно обнаруживают аномалии в работе ИТ-инфраструктуры, выявляют формирующиеся проблемы, устанавливают их причины, выбирают корректирующие действия и осуществляют их через нашего регионального партнера или через сотрудника ИТ-отдела клиента. Т.е. СЦМК работает как ситуационный центр, контролирующий состояние конкретной ИТ-системы или всей ИТ-инфраструктуры заказчика.
Как я уже говорил, в СЦМК команда специалистов работает с инцидентами проактивно, то есть стремится не допускать их возникновения. А ИТ-процесс (например, управление инцидентами) — это всегда реагирование на случившийся сбой. У каждого инцидента есть жизненный цикл, от момента возникновения до ликвидации. Чем он короче (по условиям SLA), тем меньше времени у ИТ-специалистов, тем выше стоимость такого сервисного контракта. Но если бизнесу необходимо еще более сократить время ликвидации инцидентов и ужесточить SLA (из-за возрастания потерь от простоев), то обязательно будет достигнут порог, за которым ИТ-процесс становится слишком дорог. Надо или останавливаться и мириться с простоями или переходить на проактивные решения. Но ИТ-процессы и СЦМК можно использовать и одновременно: в периоды изменения ИТ-инфраструктуры или, например, в сезонные пики продаж, когда цена простоя многократно возрастает.
Сколько клиентов подключились к СЦМК?
Дмитрий Бессольцев: Услуга совсем новая. До недавнего времени она проходила период тестирования у ограниченного числа заказчиков, но к СЦМК уже подключились несколько крупных клиентов, в числе которых многофилиальные организации всероссийского масштаба (40-100+ филиалов). Кроме того, мы начали в пилотном режиме предоставлять эту услугу некоторым компаниям из сегмента СМБ, чтобы оценить ее рыночные перспективы у небольших организаций.
Как воспринял рынок такое предложение как Smart SLA? Что представляет собой эта услуга?
Дмитрий Бессольцев: Этот сервис решает исключительно насущную задачу — как территориально-распределенному предприятию правильно выбрать уровень SLA, устранив противоречие между высоким качеством ИТ-обслуживания и необходимостью снижать расходы на него. Единый SLA далеко не всегда позволяет это сделать: одни подразделения территориально-распределенной компании или торговой сети могут значительно переплачивать за ненужный сервис, тогда как другим выбранного уровня будет недостаточно. Ясно, что надо дифференцировать SLA, привязав его жесткость к фактическим потребностям отдельных подразделений. Но эти требования надо выявить, причем не один раз, т. к. ситуация в магазинах и филиалах меняется во времени. И при каждом изменении нужно проводить перенастройку в сервисной компании и ее партнерской сети. Дифференцированный SLA оказывается слишком дорогим, если число, разнообразие и изменчивость требований территориальных единиц высоки. Smart SLA позволяет справиться с этой проблемой за счет категоризации территориальных единиц и оптимизации процессов их первичного и повторного отнесения к соответствующим классам («А», «В», «С» и др.). Но для аутсорсинговой компании — это довольно сложная технология.
Рынок в целом и ритейл в частности восприняли Smart SLA очень позитивно. Он появился недавно, но на него уже есть высокий спрос. Более того, в большинстве проектов в ритейле и ряде других сегментов мы уже применяем или планируем применять ту или иную форму Smart SLA. Это очень перспективное направление.
Как Smart SLA, ИТ-процессы и СЦМК соотносятся с импортозамещением, которое вы назвали основным трендом?
Дмитрий Бессольцев: Самым естественным образом. Я считаю, что ключ к успеху импортозамещения — это оптимальные для заказчика ИТ-процессы, учитывающие особенности СПО, жесткие SLA (в том числе и Smart) плюс сервисы проактивного предотвращения проблем. Это целостная формула. Удалите любой элемент — и заказчик, перейдя на СПО, обязательно столкнется с высокими рисками, большими затратами или невозможностью решить определенную категорию задач, обязательных для ИТ-систем, которые поддерживают основную деятельность организации.
В завершение интервью — немного о структуре компании, штате специалистов? Какие места занимают направления бизнеса в прибыли?
Дмитрий Бессольцев: В структуре компании выделяются два основных направления — внедренческое (порядка 200 специалистов) и сервисное (еще порядка 200). В регионах мы работаем с ритейлом через нашу партнерскую сеть — это порядка 250 компаний, причем внутри сервисного подразделения выстроен отдельный бизнес-процесс по управлению партнерской сетью и ее развитием с учетом всех нововведений, о которых я говорил. Наиболее прибыльным является традиционное направление внедрения и сопутствующего консалтинга, маржа по сервисному направлению средняя по рынку — порядка 15%, но преимущества оказания ИТ-сервисов в том, что при сравнительно небольших доходах, поступления идут стабильно. Мы не увеличиваем маржинальность, хотя Smart SLA, СЦМК и некоторые другие наши услуги не имеют аналогов на современном ИТ-рынке. Нас больше привлекает увеличение числа проектов и расширение рынка.
