Инвентаризация торговой сети: с умом и выгодой
Как инвентаризация дает возможность крупному и среднему ритейлу сохранить или потерять деньги на ровном месте.
В 2016 году, несмотря на усиливающийся структурный кризис, российские и международные ритейлеры стараются не снижать темпов развития. Число объектов, которые готовит к запуску практически каждая крупная и динамично развивающаяся торговая сеть, исчисляется десятками. А количество открывающихся каждый месяц магазинов — сотнями. При этом крупным и средним ритейлерам часто не хватает средств, чтобы поддерживать запланированный темп развития. Поэтому многие из них вынуждены корректировать красивые программы экспансии и экономить на модернизации ИТ- инфраструктуры, на программном обеспечении, лицензиях и оборудовании.
Но при этом понятие «экономии на оборудовании» почему-то почти всегда включает в себя только смену более дорогих линеек или моделей касс на более дешевые. Даже у крупных торговых сетей с высокой степенью ИТ-зрелости. К сожалению, такая «экономия», сберегая лишь небольшую часть ИТ-бюджета, негативно влияет на надежность ИТ-инфраструктуры. А вместе с ней и на непрерывность продаж торговой сети. Тогда как возможности для реальной экономии, позволяющие учесть, сохранить и использовать на более приоритетных направлениях десятки миллионов рублей, традиционно остаются незамеченными. В чем же они состоят, сколько помогают сэкономить крупному и среднему ритейлу? Почему они постоянно ускользают от ИТ и от бизнеса? И, главное, можно ли их выявить?
Я дам ответы на все эти вопросы, рассмотрев сначала целый комплекс проблем, которые порождает несистемная инвентаризация в ритейле. Ключевые из них: отсутствие полной картины дел и недостаточная ответственность за ИТ-активы, неизбежная потеря актуальности собранной с огромным трудом информации, неправильное планирование бюджетов на открытия, закрытия и переезды магазинов — как столичных, так и региональных. А также «потерянное во времени и пространстве» ИТ и торговое оборудование. Не менее важные болевые точки — это новые требования федеральных законов и соответствие им, а также гладкая интеграция ИТ-ландшафтов при слиянии нескольких торговых сетей.
Системная инвентаризация — избавление от «узла» проблем
Проблема № 1. Нехватка полной картины, отсутствие ответственности за активы
Ежегодно крупная сеть тратит до 3% от общей выручки на плановую закупку ИТ- и торгового оборудования в магазины. И это — капитальные, постоянно растущие расходы. Они увеличиваются вместе с плановым ростом средней торговой сети — например, с 200 до 400 магазинов за два года. При этом мало кто из ИТ и бизнес-руководителей знает точно, на что именно потрачены эти средства, где находится приобретенное на них оборудование, как его используют сегодня и как планируют использовать завтра. Следовательно, вопрос о том, сколько еще нужно будет потратить, чтобы все работало, а продажи не останавливались ни на минуту, тоже остается нерешенным. Т.е. у торгового предприятия просто нет общей картины того, что происходит с его немалыми ИТ-активами. Непонятно и кто за них отвечает — в целом и на местах. В конкретных регионах, городах и точках продаж.
С кого спросить, если оборудование будет испорчено или пропадет? И как узнать, какие закупки оборудования запланированы на ближайший квартал, для каких торговых точек и почему?
Проблема № 2. Лавинообразная деактуализация информации
Представим, что у торговой сети есть данные о типах, моделях, наличии и местонахождении оборудования, собранные, например, год назад. Но даже в торговой сети с 200-300 торговыми точками происходит масса событий, которая уже через три-четыре месяца делает 25% этой информации совершенно неактуальной. Как правило, за квартал успевает произойти плановая замена касс в 5-10 магазинах разных городов, а еще в 10-15 — внеплановая («аварийная»). Еще несколько нерентабельных точек готовят к закрытию, а оборудование из них временно перевозят в другие торговые магазины. Или на отдаленные склады — свои или ИТ-подрядчиков. А потом благополучно забывают о нем. Если прибавить сюда открытые точки, где специалисты оставляют двойное количество касс (старые и новые модели) на всякий случай, получается полная неразбериха. Она усугубляется тем, что часть этих данных сотрудники сети заносят в систему, часть — забывают, а еще часть упускают — например, в связи с текучкой рядового персонала или со сменой директоров в магазинах. Кроме того, у торговых сетей отсутствие работающей так как нужно системы учета активов (ITAM или IT Asset Management) — частая ситуация. Или же система есть, но не полностью отвечает требованиям компании (нет многих необходимых функций, инструментов, полей). Это ведет к тому, что даже если информация и была собрана, то через год она устаревает. Потенциально — в 100% магазинов. И компания снова оказывается в точке «ноль». Только деньги и силы уже потрачены. Более того, на основе неверной или необъективной информации уже приняты важные управленческие решения!
Проблема № 3. Открытия, закрытия и переезды: неверное планирование ИТ-бюджетов
Если бы магазины только открывались, то вопрос правильного планирования бюджетов на закупку ИТ- и торгового оборудования не стоял бы так остро. Или снимался бы с помощью закупки стандартных комплектов. Но поскольку планировать ИТ-бюджеты приходится с учетом одновременного закрытия магазинов, оказавшихся нерентабельными и масштабирования существующих — в зависимости от того, как идет бизнес, то у каждой сети образуется постоянно растущий «излишек», оседающий в соседних магазинах, на собственных складах в другом конце города, в другой области, у партнеров. Причем, этот излишек почти никогда и никем полноценно не учитывается. И, следовательно, не может быть введен в строй повторно. Скажем, при открытии новых точек, что сделало бы его дешевле на 10-20%. А в некоторых случаях позволило бы вообще открыться «условно-бесплатно», если говорить только об ИТ- и торговом оборудовании.
Но так как регулярный (т.е. цикличный) учет не ведется, специалисты, отвечающие за техническую сторону открытия магазинов, закладывают расходы приблизительно, очень крупными мазками. И этих расходов стандартно больше, чем реально требуется — на 30-40%. Проблему усугубляет и то, что все следующие траты, например, на замену касс или АРМ, планировать тоже крайне сложно. Таким образом, получается, что средняя или крупная сеть несет убытки в миллионы или десятки миллионов рублей — как при открытии, так и при дальнейшей работе. Хотя этих потерь можно было бы легко избежать, применив вместо старых практик современные и тщательно продуманные организационно-технические решения, состоящие из разных ступеней. Из первичной инвентаризации, цикла последующих «микроинвентаризаций» и дополнительных технических инструментов, отслеживающих состояние важного оборудования — кассовых аппаратов и пр.
Проблема № 4. ИТ-подрядчики и оборудование, потерянное во времени
Представим, что ИТ-обслуживание региональных магазинов выстроено силами нескольких средних ИТ-компаний. Внешние специалисты приезжают, ремонтируют и меняют кассы, маркировочную технику, камеры, рабочие станции или устраняют там неполадки и уезжают. Казалось бы, здесь проблем быть не должно. Но основная тонкость в том, что сторонняя компания обязана отражать любое, даже самое незначительное изменение, которое произвели ее специалисты в каждой точке продаж.
Однако, это не всегда возможно: ITAM, от которой многого ждали, не дает ожидаемой отдачи, помните? А иногда даже порождает большие управленческие проблемы из-за того, что данные в ней оказываются необъективными. Случается, что есть только техническая система учета активов, но процесс работы с ними совершенно не выстроен. А должен быть! Так как он не дублирует, а организационно поддерживает работу технического модуля. И делает актуализацию информации в ней постоянной. Если же ничего этого нет или есть только система, которая никак не поддерживается процессно, оборудование благополучно меняется и снова «оседает» мертвым грузом на складе исполнителя. Счет идет на сотни и тысячи исправных единиц! Которые, опять же, могут быть оперативно проверены и благополучно использованы при открытии новых точек.
Если же торговую сеть в регионах обслуживают сразу несколько ИТ-компаний из СМБ, как это обычно бывает, «пропавшего во времени и пространстве» оборудования очень много. И пропадает оно навсегда... Причем, самим ИТ-партнерам от этого тоже несладко. Ведь их склады все время оказывается чем-то заняты. Но разобраться в том, что это, чье и почему лежит именно здесь, нет никакой возможности. А так как этот вопрос большинство сетей, почему-то относит к неприоритетным, он постоянно зависает в воздухе... В воздух же уходят миллионы/десятки миллионов рублей уже потраченных на оборудование. Еще столько же тратится на совершенно новые дубли оборудования, которое у сети уже есть.
Все эти вопросы раз и навсегда решает правильно спланированный процесс инвентаризации оборудования, в который включена «входная» и самая масштабная инвентаризация, цикл повторных (или «микроинвентаризаций»), удобный для конкретного заказчика и, например, сlean up или «очистка» — услуга, в которую входит сбор, учет и передача на хранение неиспользуемой техники.
Эта готовая технология дает как крупной, так и средней сети сразу несколько хороших возможностей для формирования полной картины материальных активов, максимально рационального использования того, что уже имеется при открытии новых точек или при замене оборудования в старых, для избегания постоянного перерасхода и для сведения к минимуму влияния человеческого фактора (ошибочных действий, попустительства, потерь, воровства и пр.).
Инвентаризация оборудования: как правильно?
Не «на коленке»
Правильно работающая система учета материальных активов, благодаря которой торговая сеть сможет легко отслеживать весь жизненный цикл программного и аппаратного оборудования — от покупки и перераспределения по другим точкам, до окончательного списания — все же необходима. У систем, которые предлагают авторитетные поставщики (HP, IBM, CA, Axios, LANDesk, Symantec и др.) есть свои плюсы и минусы, но все они обеспечивают одинаково подходящий набор инструментов для управления активами (и инвентаризации, как части этого управления). ITAM может быть встроена в ERP-решение, как дополнительный модуль, интегрирована с ITSM-системой или же выстроена на стыке бухгалтерских и ИТ-сервисов в учетной системе на базе ПО «1С». В любом случае, выбор есть. И для начала необходимо определиться именно с этим инструментом, если он еще не внедрен. И сделать так, чтобы он поставлял в компанию действительно достоверную и актуальную информацию, с которой специалистам удобно работать. А не обманывал ожидания.
Строго из точки «ноль»
Во время первой, самой масштабной инвентаризации, исполнитель должен зафиксировать «нулевую точку». Т.е., если идти по хорошо проработанному стандартному шаблону, то наклеить инвентарные номера и занести в систему всю информацию, по каждой, даже самой незначительной единице оборудования — от новой серверной стойки до забытой Wi-Fi-точки в столе у директора небольшого регионального магазина. В соответствующих строчках должна быть указана модель, серийный и инвентарный номера оборудования, его местонахождение и состояние (рабочее/нерабочее). Также оборудование должно быть сфотографировано с нескольких ракурсов. В среднем, на один магазин может приходиться 100-300 фотографий.
В финале первичной инвентаризации нужно назначить материально-ответственное лицо. Например, директора магазина, который должен принять по описи все оборудование и взять на себя ответственность за его сохранность.
После прохождения этой точки торговая сеть должна точно понимать: что у нее есть в каждом магазине, где именно это сейчас находится, как быстро может быть доставлено на другой объект и кто отвечает за эти активы. Также я бы рекомендовал включить в периметр инвентаризации склады ИТ-партнеров — тех компаний, которые поддерживают торговую сеть на самых разных участках работы.
По размеру и по процессам
Но исполнитель должен быть способен еще на одну важную для торговых сетей вещь — на адаптацию стандартного механизма инвентаризации под бизнес-процессы, которые действуют в сети и во-многом зависят от ее масштаба, оргструктуры, особенностей назначения ответственных лиц в торговых точках и тонкостей общего процесса управления оборудованием. Такая адаптация (вернее, подбор готового варианта) не просто упрощает для клиента первичную и вторичные инвентаризации, а органично встраивает эту непростую активность в повседневную работу компании, помогая сэкономить ресурсы и средства. Приведу лишь самые простые схемы, которые действуют у ряда клиентов нашего подразделения по работе с ритейлом.
Если торговая сеть невелика (100-200 магазинов по РФ), ей проще и выгоднее работать по схеме, когда поддержка всего жизненного цикла оборудования отдается на аутсорсинг (от его закупки, установки, настройки, перемещения между магазинами разных регионов до оценки целесообразности ремонта и утилизации техники («одно окно ответственности»). Инвентаризация автоматически входит в эту схему — как один из ее стандартных процессов.
В этом процессе уже учтено, что у сети, например, может не быть своего склада ответственного хранения, квалифицированных специалистов по диагностике всего спектра оборудования. Средняя торговая сеть (200-400 точек) может отдать все оборудование на баланс и платить ИТ-компании за его аренду и поддержку фиксированную сумму. Закрылся магазин, сумма выплат уменьшилась с учетом этого, открылось пять — увеличилась. Это довольно сложная схема для поставщика услуги, но она очень удобна для заказчика. И, наконец, для крупных сетей, которые работают с крайне стандартизированными линейками оборудования, в многоступенчатой системе тендеров, с большим числом ответственных за инвентаризацию и обслуживание оборудования сотрудников, в разветвленных и тяжелых процессах, целесообразно отдавать исполнителю не только саму инвентаризацию, но и ту сложную организационно часть работ, которая касается разработки и утверждения регламентов и алгоритмов комплексной инвентаризации — от хранения оборудования на своих складах и оценки его работоспособности, до перемещения оборудования между континентами (если какая-то страна уже не использует часть техники — ее важно отправить туда, где она еще используется).
С опорой на партнерскую сеть
Заказчику важно понимать: исполнитель может обеспечить требуемые качество и темп инвентаризации на всей территории страны только если он опирается на развитую партнерскую сеть, предварительно настроенную на работу с ритейлом. Т.е. на 200-300 региональных компаний, получающих задачи «из единого окна» и показывающих промежуточные и финальные результаты кураторам. Партнерская сеть должна не только технически, но и организационно действовать слаженно, как единый организм: в рамках особой реализации ИТ-процессов, согласно детальным и понятным регламентам и чек-листам, помогающим всем партнерам оценить и провести необходимые работы в ходе инвентаризации и правильно спланировать дальнейшие действия — связанные, например, с формированием подменного фонда из оборудования заказчика и т.д.
Компания-владелец сети обязана гарантировать двойной контроль эффективности работы партнеров (удаленные проверки настроек оборудования и ПО, постоянные коммуникации и фотоотчеты как на основных, так и на промежуточных этапах) и регулярную ревизию концепции инвентаризации, чтобы понимать, что в целом делается точно и правильно, а где требуется шлифовка технологии — например, с учетом изменившихся требований заказчиков. А это тоже возможно лишь при использовании выверенной организационно технологии. Которая позволяет изжить как класс привычные многим ИТ-службам торговых сетей «субботники», когда за неделю до «часа Х» на инвентаризацию выходят или аврально выезжают абсолютно все специалисты — вне зависимости от занятости или специализации. Качественная работа ИТ-решений, которые используются при инвентаризации, подразумевается по умолчанию. Но только правильная организация этого долгого и многоступенчатого процесса дает возможность торговым сетям получить реальную информацию о том, где и какое оборудование находится в данный момент, где его целесообразнее использовать и почему, сколько это поможет сэкономить — в масштабе города, региона, сети. А не работать аврально, в расчете только на скорость и сдачу очередного отчета инвесторам.
Планово (циклично)
Третий важный пункт — договоренность о плановом цикле инвентаризации, удобном для клиента. Частота цикла зависит от масштаба сети и от интенсивности ее развития — открытия/закрытия торговых точек в разных регионах, планов экспансии и поглощения
более мелких конкурентов. А также от планов адаптации приобретенных сетей — технических и организационных. Так, динамичным или просто крупным игрокам, открывающим по 10-20 торговых точек каждый месяц, нужно проводить инвентаризацию один-два раза в квартал. Менее активным и менее крупным — раз в 6 месяцев.
Отмечу, что в ходе конкретных циклов заказчик может инвентаризировать не все магазины, а только расположенные, например, в наиболее активном регионе, городе. Или точки с самой высокой проходимостью. Таким образом он добивается серьезного снижения стоимости инвентаризации (на 25-40%) без потери в ее качестве. Но при этом не теряет контроль, занося в следующий цикл магазины в регионах со средней активностью и т.д.
Если внепланово, то с опорой на статистику
Заказчик должен быть готов и к внеплановым инвентаризациям. Например, когда увольняется директор одного из магазинов. Новый список оборудования, созданный по итогам внеплановой инвентаризации, сверяется с актуальной описью. Если выясняется, что есть расхождения, задача поднимается наверх — до ИТ-руководителей заказчика. Они эскалируют ее еще выше, до ТОП-менеджмента. Главное тут, что руководители могут принять финальное управленческое решение не на основе допущений или домыслов, а с опорой на достоверные данные.
Целенаправленно и экономично
Чтобы сэкономить до 40% годового ИТ-бюджета, заложенного на обновление ИТ-оборудования в точках, стоит разбить магазины, в которых инвентаризация уже прошла, на три группы («А», «В», «С»). И отметить в системе, что кассы старше 3-х лет в группе «А» нужно полностью заменить, в группе «Б» — модернизировать в течение такого-то времени, а в группе «С» — оставить, как есть. Так как поток посетителей в магазинах группы «С» минимален, вероятность сбоев, простоев и прекращения продаж — самая небольшая, а запас прочности касс — еще полтора года. Дифференциация торговых точек по итогам инвентаризации (т.н. Smart Invent) ценна еще и тем, что перевод магазинов из категории в категорию позволяет при минимизации затрат на оборудование не снижать качество работы магазинов.
Технологично
Но даже в точках категории «А», где сбоев касс и остановки продаж быть не должно, случается (в пики продаж), что кассы отключаются или ломаются. А информация до ИТ-поддержки доходит лишь через какое-то время. Решение вопроса растягивается на 12 часов, день или два. Однако, если кассовые аппараты подключены к сервису, способному в режиме реального времени не только отслеживать «здоровье» касс и сигнализировать о его ухудшении, но и объяснять ИТ-специалистам причину, а также передавать информацию для занесения в систему управления активами, эта дорогостоящая и нервная проблема просто перестает существовать. Если состояние касс ухудшается постепенно, сервис это тоже отметит. И этот факт будет учтен при следующей инвентаризации.
Действуя внутри готовых процессов
Для заказчика выгоднее всего, когда компания, которая делает инвентаризацию, привносит уже готовый процесс. И помогает клиенту выбрать конкретный вариант, учитывая его масштаб, ИТ-зрелость, нынешние и будущие цели. На практике это значит, что с представителями заказчика в рамках уже выбранной технологии инвентаризации согласовывается все — от формата промежуточных и финальных отчетов до количества скриншотов и фотографий в них; от вида чек-листов для партнеров до количества наклеек на веб-камерах, серверных стойках и фискальных регистраторах.
Я уже не говорю о регламентах и алгоритмах действий в разных ситуациях — например, при форс-мажорах на складах, когда коробки с благополучно проинвентаризированным и доставленным туда курьерской компанией оборудованием оказываются поврежденными или украденными.
Не забывая о важных дополнениях
Правильно проведенный сlean up смягчает влияние территориальной распределенности. Если все неиспользуемое в Центральном регионе оборудование упаковать и собрать на складе в Подмосковье, то к открытию трех магазинов во Владивостоке, где его можно и нужно заранее установить, оно гарантированно будет работать. Причем, в системе можно будет проверить его наличие на нужном складе, выбрать модели и понять, к какому моменту оно окажется в регионе.
В чем еще помогает системная инвентаризация
В соблюдении законов
Вступление в силу закона о замене ЭКЛЗ на фискальный накопитель, подключении касс к Интернету и хранении отчетности в облаке (ФЗ-54), автоматически означает, что до 1 февраля 2017 все кассы нужно модернизировать или заменить. Но для этого ритейлер должен точно знать сколько торгово-кассовых аппаратов и в каких точках установлено, какой они модели, можно ли их модернизировать и во что это обойдется. Без этих данных представитель торговой сети даже не сможет сформировать техническое задание для поставщика, чтобы получить выгодное и разумное предложение. А это значит — очередное перезакладывание бюджетов, как минимум, на 30%. И никому не нужное оборудование на складах. Если же средств окажется недостаточно и, скажем, 10% магазинов будут не соответствовать требованиям закона из-за нехватки оборудования, компании нужно будет еще раз проходить громоздкие тендерные процедуры по выбору поставщика. Попутно решая проблемы с законом.
В гладкой и выгодной интеграции сетей при слиянии
Процесс покупки чужих сетей с точки зрения ИТ и построения общих процессов учета — это всегда сложная интеграция. В идеале, внутренняя служба или внешний поставщик ИТ-услуг должны детально понимать, как поступают и консолидируются данные, куда поступают и т.д. Но если у них нет достоверной информации о том, что где, что стоит и как работает (кассы, фискальные регистраторы, сколько их и пр.) — то неясно, как вообще строить общую сеть. Потому чаще всего используется неудобная практика — берется отдельный магазин, «расковыривается» и на основе этой информации вырабатывается решение — не всегда оптимальное. А ведь основная сеть к этому моменту может уже состоять из 2-3 ранее интегрированных сетей... По какой-то причине эти данные не считаются важными. А ведь от их наличия зависит оценка сроков, рисков, стоимости и конечного результата интеграции. И конечное понимание того, какие ИТ-активы есть у приобретаемой сети и в каком они состоянии. Т.е. придется ли покупателю вкладываться в ИТ-часть после покупки и насколько серьезными окажутся затраты. Эти знания вполне могут повлиять на стоимость всей сделки.
Итого
Чтобы отойти от невыгодной и неинформативной «инвентаризации-субботника», сделанной «для «галочки» и превратить учет ИТ и торгового оборудования в действительно системный процесс с понятными на каждом этапе материальными и ресурсными выгодами, крупная, средняя и даже небольшая торговая сеть (от 100 до 1000+ магазинов) должна использовать все современные технические инструменты и методологии. Подходящую именно ей систему управления активами, сервис централизованного мониторинга и контроля (СЦМК), подключенный для поддержки кассового оборудования в пиковые или сезонные периоды роста спроса, а также в периоды изменений.
И вместе с ними многократно проверенные организационные методологии и подходы (часть из них — это выстроенный цикл разных по содержанию и целям инвентаризаций, дополнительные способы экономии бюджетов в рамках основного цикла инвентаризации). Все это составляет единое целое и гарантирует появление полной картины того, какие материальные активы есть у сети, как они распределяются, используются и перераспределяются. А также — какие выгоды приносят, например, при планировании открытия новых точек или при поглощении конкурентных сетей.
