Как с помощью гэмба увеличить отдачу от продавцов на 40%

Дмитрий Бессольцев, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов компании ALP Group:

Мы продаем сложные услуги на ИТ-рынке и столкнулись с проблемой поиска продавцов: готовых менеджеров по продажам на рынке практически нет. Причем, если для продаж в enterprise (англ., крупные корпоративные проекты) это нормально, то для продаж в SMB (малому и среднему бизнесу) — их просто неоткуда взять. Способные продавцы быстро вырастают и уходят в сферу enterpirse, закрывая существующий там дефицит умеющих продавать ИТ-услуги людей.

В такой ситуации мы оказываемся перед следующим выбором:

• растить продавцов из своих менеджеров по работе с клиентами или проектных менеджеров, обучая их навыкам продаж услуг;
• пригласить опытных сейлзов из любой другой сферы и научить специфике нашей работы.

Мы попробовали первый вариант, но менеджеры по работе с клиентами и менеджеры проектов — тоже дефицитные специалисты. Их приходится растить из технического персонала и это не быстрый процесс — занимает от полугода до года. Отдавать таких специалистов в продажи сложно без ущерба для производства. Поэтому в последнее время мы чаще привлекаем продавцов с рынка и обучаем продукту. А в 2014 году мы решили попробовать новый способ улучшения их работы.

Как обычного продавца превратить в профессионала за короткий срок

В японской школе менеджмента есть такое выражение — «выйти на гэмба».
«Гэмба» — это место выполнения рабочего процесса, производство. Японцы считают выход на «гэмба» необходимым условием полноценного понимания ситуации, процесса.

В российской традиции менеджмента это не принято, здесь мы ближе к американской модели, в которой руководитель дистанцируется от участия в производственном процессе, управляя на основе целей и показателей. Но мне это показалось отличной идеей, и мы «вывели на гэмба» наших менеджеров по продажам ИТ-услуг, оказываемых средним и небольшим клиентам

Шаг 1. Перемещаем рабочее место продавца в производственный отдел

Мы перевели трех самых активных и результативных менеджеров из отдела продаж, продававших раньше оборудование и программное обеспечение, в департамент ИТ-аутсорсинга и проектов. Рабочие места менеджеров по продажам разместили в самых «горячих» точках департамента — среди менеджеров по работе с клиентами, системных администраторов, специалистов технической поддержки.

Таким образом, менеджеры по продажам стали если не участниками процесса производства услуг, то активными наблюдателями. Получился рабочий интерактив: продавцы видели и слышали, как менеджеры по работе с клиентами и специалисты общаются с заказчиками, обсуждая имеющиеся задачи и их решение. Это сразу увеличило их эффективность: они стали хорошо разбираться в том, что интересует клиентов.

Например, недавно был пик активности вирусов, шифрующих файлы, и требующих выкуп за восстановление. К нам обратились две компании — пользователи открыли зараженные вирусом электронные письма, антивирус не справился. На этот случай у нас есть отлаженная процедура — зараженные машины изолируются, «пролечиваются», проверяются остальные ресурсы сети, данные восстанавливаются из резервных копий. Это требует активной коммуникации между менеджером, специалистами и представителем заказчика. Продавцы наблюдали весь процесс оказания услуги — от момента зарождения потребности клиента до успешного решения проблемы.

Результат. Уже при следующем пресейле (pre-sale — предварительная продажа) менеджеры по продажам использовали этот кейс как наглядный пример важности четко и правильно выстроенных процессов управления инцидентами при работе с заказчиками, используемых в нашей компании. Кроме того, они не забывали отмечать и еще одну важную деталь, о которой заказчикам всегда говорят наши производственники — необходимость резервного копирования критической для бизнеса информации. Наши потенциальные заказчики постоянно отмечают клиентоориентированность менеджеров по продажам и высокий уровень их экспертизы.

Шаг 2. Погружаем продавцов в процесс оказания услуг

Мы также вовлекли этих трех продавцов в ежедневные производственные совещания, на которых обсуждались текущие и стартующие проекты, используемые на проектах технологии и, конечно, возникающие иногда сложности. Так, например, мы недавно запустили несколько проектов по миграции ИТ-сервисов заказчиков на «облачный» сервер. Чаще всего переезд в «облако» проходит без проблем, но иногда возникают сложности. Поиском решений обычно занимается проектная группа, но на этот раз в нее были включены и менеджеры по продажам.

Результат. После участия в нескольких проектах, продавцы пополнили багаж знаний яркими и детальными «облачными» кейсами, примерами удачных и менее удачных решений, их результатами для бизнеса. В итоге они наработали необходимую экспертизу по всему спектру «облачных» продуктов, которые производство внедряет у заказчиков. При стандартном подходе специалисты по продажам получают необходимые знания за полгода-год.

Шаг 3. Вовлекаем продавцов в процесс разрешения конфликтов с существующими клиентами

Мы пригласили менеджеров по продажам понаблюдать за процессом поиска путей решения в неоднозначных ситуациях, способных привести к конфликтам с клиентом. Здесь все мои менеджеры четко понимают, что должны найти решение в духе win-win, при котором обе стороны остаются удовлетворены исходом. Например, у заказчика после обновления стало медленно работать приложение «1С». Причин для этого может быть несколько: устаревшее оборудование, неверные настройки программного обеспечения, проблемы в коде конфигурации. Ситуация осложняется тем, что за корректность настроек инфраструктуры отвечаем мы, устаревшее оборудование на совести клиента, а приложение «1С» программирует и поддерживает еще одна сторонняя компания. Таким образом, сфера ответственности размыта, что обеспечивает сторонам, участвующим в решении инцидента, широкое поле для перекладывания ответственности друг на друга, а бизнес при этом страдает.

Поэтому для подобных случаев мы выработали специальную процедуру: менеджер по работе с клиентами берет на себя роль представителя клиента как внутри нашей компании, так и в переговорах с третьей стороной (в данном случае со стороной, отвечающей за поддержку «1С»). Он собирает и консолидирует данные о настройках всех компонентов и нагрузке на них, получает комментарии специалистов, анализирует их и формирует развернутое экспертное мнение о причинах проблем в системе. Это итеративный процесс, наблюдение за которым дает продавцам наглядное представление о комплексном подходе к представлению сервиса SMB-заказчикам и о необходимом уровне качества, на котором сервис должен предоставляться.
Результат. Работа почем к плечу с производственниками в этом случае вооружила продавцов сильными, подкрепленными фактами аргументами, которые нужны при проведении переговоров с потенциальными клиентами.

Как выход на гэмба сказался на эффективности продаж

В результате работы по этой схеме специалисты, которые занимаются производством ИТ-услуг, естественным путем (с помощью наставничества) передали наиболее значимую часть экспертизы продавцам. Это обеспечило их прекрасным знанием всего процесса оказания услуг ИТ-аутсорсинга, богатым словарем тематических терминов (причем, не только технической, но и бизнес-лексики, принятой в ИТ), и, что самое важное — кейсами, живыми примерами из практики, когда какое-то решение отлично сработало и закрыло проблему, а какое-то не принесло ожидаемого результата.

Яркие и детальные кейсы, из которых понятно, как ваши услуги влияют на бизнес клиента, имеют большое значение в продажах сложных услуг. Если ваши продавцы оперируют большим числом примеров из предметной области, значит, у компании есть опыт и у потенциального клиента растет уровень доверия.

В результате эксперимента с одним из трех менеджеров по продажам мы все же решили расстаться, так как человек не демонстрировал никакой динамики. Остальные два «выстрелили» — в течение первых трех месяцев эксперимента продажи аутсорсинговых услуг для SMB выросли на 30%, через шесть — стабилизировались на уровне +40% от начала.
Дополнительным и весомым плюсом стало то, что наши менеджеры по продажам начали продавать услугу ИТ-аудита. Раньше отдел продаж самостоятельно не занимался этой категорией, а только в составе проектной команды, так как это одна из самых сложных услуг, необходимость которой для заказчика еще нужно доказать, оперируя при этом не только успешными кейсами других клиентов, но и оценкой технических рисков.

Я, как руководитель департамента, отвечающий за общее качество и прибыльность всего направления, доволен результатом эксперимента. Теперь мы будем тиражировать успешную практику. А тем продавцам, которые участвовали в этом проекте, будем наращивать экспертизу и дальше, чтобы они могли продавать еще больше и более сложные продукты.

Источник: журнал «Коммерческий директор» (№ 7/2015)

Дата выхода: июль 2015