У каждого руководителя есть вопросы, которые годами не дают ему покоя. Один из них – как действовать так, чтобы критика приносила верные результаты? Не обиду и не уход ценного, компетентного и дорогостоящего специалиста, работающего, например, с крайне востребованными сегодня OpenSource-решениями или российским ПО, а рост продуктивности, правильно откалиброванное понимание целей компании и его собственных задач. И что вообще должен уметь руководитель, который критикует своего сотрудника?
Эксперт «Понедельника», Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group, делится своим опытом.
Читайте, пользуйтесь! И пусть с нового понедельника ваши коммуникации станут более точными и эффективными.
Грамотный руководитель должен уверенно владеть навыками «социальной инженерии»
То есть абсолютно правильно выбирать роль, из которой он критикует сотрудника («поговорим по-мужски», «поговорим, как руководитель с подчиненным», «поговорим, как коллеги, отвечающие за один крайне важный участок»). И, действительно, уметь или хотя бы постоянно стремиться к тому, чтобы максимально органично «упаковывать» аргументы, которыми он в этой роли оперирует, то есть критиковать умело. А не «как получится».
Важно всегда иметь под рукой предметную часть
Хорошо понимать специфику того, о чем пойдет речь. Даже если вышестоящий руководитель — умелый и опытный социальный инженер, то ему, по понятным причинам, может не хватать знаний или информации по предметной части. А линейный руководитель, который прекрасно владеет конкретикой, может не уметь пока точно построить разговор. Это две наиболее опасные ловушки для руководителей. Как правило, они приводят к тому, что критика никак не помогает сотруднику, которого критикуют. Да еще и подрывает авторитет линейного или вышестоящего руководителя. Поэтому я рекомендую линейным руководителя учиться выбирать правильную роль и хорошо готовиться к сложному разговору, а вышестоящим — быть в разговоре максимально предметными. Лучше всего это достигается в тандеме. Например, когда сложный разговор формируется «на троих». В этом формате и роли распределяются органично: вышестоящий руководитель задает тон и умело направляет беседу, а линейный руководитель делится необходимой в этой ситуации конкретикой. При этом оба учатся: вышестоящий руководитель вбирает в себя нужное количество конкретики, необходимой для поддержания предметного разговора, а линейный — учится политически и концептуально правильно строить разговор.
Но в самом большом выигрыше здесь сотрудник — он сразу получает обратную связь. Причем двойную. И от линейного, и от вышестоящего руководителя. Более того, у каждого, участвующего в трехсторонней встрече, появляется полная прозрачность во всем, что касается договоренностей. Это лучший из возможных результатов.
Выбирать форму критики следует, отталкиваясь от «стажа» и зрелости человека
По моему опыту, самым профессиональным и психологически зрелым специалистам, как воздух, нужна быстрая, прямая и точная обратная связь. Без лишних намеков и тонких иносказаний. Это может быть критика. А может быть и положительная оценка — не так важно. Зрелому специалисту при прямом общении с руководителем намного важнее понять другое — правильно он движется или нет. Если в компании или департаменте сформирована полноценная система наставничества, и ТОП-менеджменту, и линейному руководству, да и самим сотрудникам становится намного проще взаимодействовать и достигать общих результатов. Так как линейное руководство ведет «постоянный аудит» того, правильно ли специалист действует в рамках проекта или сложной рабочей задачи. И, конечно, держит в курсе вышестоящего руководителя, пусть даже в общих чертах.
Если же специалист работает на самостоятельном участке, да еще и системы наставничества нет, сотруднику намного сложнее. Потому что желание получать прямую обратную связь от руководителя постоянно растет, но крайне редко удовлетворяется. Не системно, а «рывками», что, конечно, дезориентирует даже самого профессионального сотрудника.
Есть еще один важный момент, который касается критики: если сотрудник, скажем, пришел из компании с прямо противоположной корпоративной культурой, например, в IT-аутсорсинговую компанию с длинными горизонтальными связями из госкорпорации, где связи — только вертикальные и короткие, то руководитель должен помнить одну простую истину, которой многие ТОП-менеджеры пренебрегают. Его подчиненному потребуется какое-то время, чтобы преодолеть высокий уровень стресса, адаптироваться и встроиться в новую рабочую среду. И тут руководителю полезно будет более аккуратно формулировать свои мысли — используя и намеки, и общие слова.
Но когда сотрудник уже встроился, понял и принял корпоративную культуру компании и ее цели, преодолел первоначальный стресс и занял в структуре роль комфортную и для себя, и для компании, он начинает крайне ценить прямую критику. То же самое происходит, когда сотрудник совершил рывок по «шкале зрелости» и перешел на следующий, более высокий уровень.
Однако даже тогда роль руководителя остается очень важной, так как именно он должен понимать, как правильно общаться с каждым конкретным человеком, чтобы мотивировать его, причем, надолго.
Резюме
Если коллектив отличается высоким уровнем зрелости, то быстрая, точная, предметная и прямая обратная связь мотивирует более 80% специалистов. Если же зрелости по разным причинам пока не хватает (начало карьеры, переход из другой компании, переезд из региона в столицу и пр.), таких людей лучше больше хвалить, нежели ругать, а критику — смягчать и вуалировать (как правило, незрелых, тревожных специалистов не более 20% на команду). Однако этот период вуалирования и смягчения не должен стать бесконечным. Выросла зрелость — критика должна стать более прямой и четкой. И, что интересно, как только растет его зрелость, специалист сам этого требует! Проверено не раз!
