Кто в ИТ хозяин?
VMware провела исследование на тему: кто управляет технологиями в компании? Как выяснилось, ИТ-подразделения вследствие стремительного развития мобильных и облачных технологий утрачивают контроль над процессами управления. Тенденции к децентрализации налицо. На вопросы «БИТа» отвечают эксперты ведущих компаний. Среди них - Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group.
Что дает подобная децентрализация? Ее плюсы и минусы?
Основная цель ИТ – помогать бизнесу достигать результатов, причем наиболее рациональным для него способом. При этом любой бизнес хочет одного: чтобы выбранное ПО, например та же CRM, наилучшим образом решало его задачи – помогало наращивать продажи или увеличивать лояльность имеющихся клиентов. И, конечно, чтобы стоимость выбранного решения не оказалась заоблачной. Так было всегда, но сегодня это требование бизнеса стало приоритетным. Из-за того, что ресурсов мало, а информационные системы должны развиваться даже быстрее, чем раньше, ведь зависимость любой организации от ИТ действительно стала критической. И даже появились предприятия, вступившие на путь «цифровой трансформации», при которой правильно выбранные и поддерживаемые ИТ-решения становятся ведущим источником конкурентных преимуществ.
Но ТОП-менеджеры и руководители бизнес-подразделений, опираясь на многолетний опыт, справедливо боятся, что как только они передадут запрос на ПО в ИТ-отдел, подход из делового незаметно превратится в чисто технический. И выбор пойдет уже не на уровне пользы для конкретного направления или бизнес-процесса, а на уровне «платформ, серверов, стоимости лицензий». К тому же ИТ-отдел наверняка ни слова не скажет о подборе варианта, оптимального по соотношению цена – польза для бизнеса. Для штатных ИТ-специалистов это, как правило, не приоритет. Зачастую они даже не понимают такой постановки вопроса, т.к. привыкли мыслить категориями ограничений, например, заложенных в функционале продукта. Но не категориями возможностей для конкретного бизнеса.
Они профессионально выполняют инфраструктурную, обслуживающую функцию, которая при этом никак или почти никак не развернута в сторону бизнеса. И это проблема. Чтобы ее преодолеть, оставаясь в рамках традиционной схемы штатного ИТ-департамента, последний должен переродиться, стать собственной улучшенной версией, ИТ-департаментом 2.0. Консультантом и интегратором, предлагающим лучшие с точки зрения конкретного бизнеса решения. А не оставаться техническим персоналом, закрытым от деловой части. Но это очень сложно. Почти как вытянуть себя за волосы из болота.
Если же бизнес сам формулирует техническое задание, указывает собственные требования к ИТ-решению, выбирает приоритетный для себя функционал, исходя из рабочих целей и задач, а также самостоятельно оперирует бюджетом – такой подход имеет больше шансов на успех. Главный плюс этого варианта в том, что в итоге будет решена задача, важная для бизнеса, а не для ИТ. В сроки, приемлемые для бизнес-проекта, ради успеха которого и возникла потребность в изменении информационной системы, а не когда-нибудь потом, через год-два. Да и деньги будут потрачены с большей выгодой и толком.
Еще один плюс – консолидация ответственности за выбор ИТ-инструмента в руках бизнес-лидера, который возглавляет приоритетное направление или проект. Он лишается возможности свалить вину за недостаточные или не устраивающие его бизнес-результаты на ИТ («они неправильно выбрали поддерживающее решение, неправильно забюджетировали, поэтому и продажи у нас не выросли»). И, наконец, бизнес – единственная сторона, которая может внятно посчитать ROI и перевести ИТ-риски в денежный эквивалент. ИТ-отдел этого не может. У него даже нет доступа к этим показателям! А ведь акционеров в первую очередь интересует возврат инвестиций на каждый вложенный рубль. В том числе вложенный в ПО.
Минусы децентрализации ИТ: компетентность бизнес-лидера проекта должна быть очень высока. Как в предметной, так в проектной и процессной части. У него должны быть еще и довольно сильные компетенции в части ИТ – не на уровне эксперта, но на уровне мыслящего ИТ-менеджера, видящего и умеющего использовать не только обстановку, но и тренды. Потому что ему придется оценивать выбранное решение не только с деловой точки зрения, но и с технологической. Судить о том, насколько оно зрелое, безопасное, масштабируемое. Во что масштабируемость обойдется компании (есть ли рынок разработчиков, где и какой)? Есть ли у решения потенциал развития? Наконец, насколько заключение штатных ИТ-специалистов компании по продукту соответствует действительности?
Не все бизнес-лидеры совмещают в себе компетенции по всем этим направлениям. Не у всех они на хорошем уровне, особенно в части ИТ-процессов. Поэтому сегодня существует острая проблема – поставка бизнес-руководителям разного уровня недостающих компетенций, находящихся на стыке ИТ, менеджмента и бизнеса. Проще всего не выжимать эти компетенции из своих айтишников, а приобрести их на рынке. Но не в виде туманных и противоречащих друг другу аналитических исследований, а в виде разных ИТ-аудитов «под задачи» и экспертного сервиса централизованного мониторинга и контроля ИС (СЦМК), дающих четкие ответы на вопросы о конкретной информационной системе, в форме, понятной и удобной для заказчика.
Используется ли этот принцип в вашей компании?
Да. Не просто используется, а лежит в самой основе бизнесов нашей группы компаний. Несмотря на то что бизнесы у нас очень разные (внедрение и поддержка корпоративных информационных систем, ИТ по схеме аутсорсинга, высокотехнологичные решения для фармацевтических компаний, третий по популярности в интернете семейный портал, реклама) и на то, что им нужны разные системы и сервисы, мы даем каждому руководителю четкие и понятные ответы на запросы, что у него с ИТ и куда дальше ему стоит двигать развитие поддерживающих его направление высокотехнологичных решений.
Это ответы в нужной для него форме, на бизнес-языке (результаты больших и микроаудитов, предложения по новой технологической платформе, варианты наращивания надежности и отказоустойчивости его ИТ – т.е. реализации гибридной инфраструктуры, алгоритмы продуманного управления изменениями).
Такая стратегия департамента ИТ-аутсорсинга позволяет нам самым выгодным для внутренних заказчиков способом «упаковать» наработанные знания, навыки и компетенции. Сам бизнес она освобождает от необходимости слишком глубоко вникать в то, как и что должно быть в их ИТ-части, каких рисков стоит опасаться, какие из них предотвращать в первую очередь и во что это обойдется финансово.
Если да, то как он повлиял на бизнес?
Он позволил группе компаний развиваться не в одном узком направлении, а сразу в нескольких желаемых. Но при этом департамент ИТ-аутсорсинга смог гарантировать каждому направлению бизнеса группы технологическую и техническую поддержку с единым уровнем качества (SLA). Не только внешние, но и внутренние заказчики надежно защищены от «отфутболивания», от срыва сроков при реакции на ИТ-инциденты или от небрежности при их закрытии. «Единое окно» технической поддержки и развитая технологическая платформа, разработанная нашими ИТ-экспертами, дает всем бизнесам группы максимально четкий ответ – когда, что и почему сделано. С каким качеством поддержали пользователей, какие приоритеты были выбраны и почему, действительно ли это качество равно внешнему (регулярные опросы службы качества и другие отработанные и продуманные действия).
За что должен при децентрализации отвечать ИТ-отдел, а за что – бизнес-подразделения?
ИТ-отдел может выступать в роли технического эксперта, отвечать за процесс интеграции в существующую инфраструктуру, за информационную безопасность выбранных бизнесом решений. За их сопровождение и обеспечение непрерывности их работы. А, значит, и за непрерывность бизнеса заказчика.
В принципе этот отдел может участвовать в выборе оптимальной архитектуры решения или всей перестраиваемой ИС (например, в рамках проектов импортозамещения или при переходе на частные облака). Это важная задача, т.к. от качества ее выполнения зависит, будет ли бизнес страдать от архитектурных ошибок, которые почти невозможно исправить. Но хватит ли у нынешних ИТ-отделов смелости и знаний, чтобы разработать и реализовать ИТ-архитектуру, свободную от прошлых ограничений? Смогут ли они признать ошибки «островной автоматизации», увидеть их глубинные причины и устранить их?
Например, перейти от офисной автоматизации к настоящим бизнес-приложениям? Или добавить отказо- и катастрофоустойчивость за счет перехода к гибридной инфраструктуре? Опираясь на опыт нашей компании, могу сказать, что такие департаменты ИТ – это редчайшее исключение. Здесь тоже гораздо эффективнее привлечение аутсорсинговой компании с соответствующим набором современных компетенций, методик и инструментов.
В то же время децентрализация ИТ в том виде, как это сформулировано в примечании, сводит функции ИТ-отдела к техподдержке «зоопарка» ИТ-продуктов, которые почему-то накупили представители бизнес-подразделений. ИС крупной современной организации – это сложнейшая конструкция из множества тонко взаимодействующих элементов. Причем эта система постоянно меняется – под влиянием требований бизнеса, развития технологий и многих других факторов. Еще сложнее ситуация в организациях, подпадающих под регулирование в сфере импортозамещения ИТ или переходящих на свободное ПО для снижения расходов. В их ИС сосуществуют замещаемая и замещающая части, построенные на совершенно разных технологиях, причем соотношение между ними постоянно смещается.
Для пользователя такая ИС должна все время оставаться целостной, удобной и надежной. А для всей организации – еще и управляемой. Вряд ли такая ИС сложится сама собой. И вот тут роль действительно опытного и передового ИТ-департамента справедливо и обосновано должна стать ведущей.
Читать полностью http://bit.samag.ru/archive/article/1851
Ведь сегодня качество ИС – это во многом будущее организации. Вот какова цена ошибки. И нехватка компетенций – реальная и очень сложная проблема. А любые надежды обойтись без этих компетенций – утопия. Компетенции, дополняющие знания руководителей бизнес-подразделений, в нужном количестве и надлежащего уровня сегодня и в обозримой перспективе можно получить только в лучших сервисных компаниях.
Другого пути нет и не будет. Тут заказчикам стоит отбросить как устаревшие схемы работы, так и любые утопии. И начинать искать такие компании и встраивать их в работу своих организаций по схеме аутсорсинга. Потому что будущее рынка – это сочетание специализации, комбинирования компетенций на основе партнерств и кооперации их носителей, а также четкой встречной ответственности сторон, сформулированной в виде действительно жестких юридически значимых SLA.
