Дмитрий Бессольцев
директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group

Молодой да ранний

29 Апреля 2016

Давно замечено, что в кризис начальство «молодеет», поскольку корпоративный мир охотнее открывает дорогу на руководящие позиции молодым. Как следствие, неминуемы конфликты «отцов-подчиненных» и «детей-начальников». Они бывают разной степени остроты, но встречаются почти в любой крупной компании. 

Назначение молодого специалиста руководителем отдела, департамента или компании с «великовозрастным» коллективом уже само по себе — потенциально конфликтная ситуация. Так считает большинство HR‑менеджеров. «В этом вопросе российская бизнес-культура очень близка к восточному менталитету, — говорит Наталья Краснова, руководитель программы «MBA — Управление человеческими ресурсами» бизнес-школы «МИРБИС». — Возраст в восприятии большинства людей связан с мудростью, опытом, квалификацией, поэтому молодость руководителя часто воспринимается как недостаток и нарушение привычного уклада». Как минимум юного управленца ждет снисходительное или даже фамильярное отношение более старших сотрудников. Но нередко дело доходит до негласного бойкота или открытого саботажа его распоряжений. 

Новая метелка 

«Ставить себя» в коллективе бывает сложно новому руководителю любого возраста.  Молодому же — вдвойне. В его способностях, компетенциях и профессионализме команда сомневается априори («Он еще в школу ходил, а мы уже здесь работали!»). И при этом коллектив пристально наблюдает, как покажет себя новый босс, ища малейшего подтверждения своим сомнениям. Михаил Орлов, руководитель отдела маркетинга в компании «Гидроланс», знает это по себе. Ему 26 лет, а возраст его сотрудников в отделе — от 32 до 45. 

— Резкое наведение новых порядков может вызвать неприятие коллектива, — говорит  он. — А отсутствие активности — неуважение. Частые консультации с сотрудниками воспринимаются как недостаток профессионализма. Но если совсем не советоваться — рискуешь упустить важные нюансы… Равно опасно и брать все задачи в свои руки, и полностью «спускать дела» вниз с высоты своей должности. В общем, абсолютно во всем необходим баланс и соблюдение золотой середины. 

Преодолеть скептическое отношение непросто, но возможно. Для начала необходимо расположить к себе хотя бы одного–двух ключевых сотрудников и на этом начинать формировать свой авторитет. Нет ничего зазорного в использовании умеренной лести, чтобы «заполучить» неформальных лидеров команды, считает Юрий Кондратьев. Нужно признать их профессионализм и ценность для компании. Такая группа поддержки поможет осуществить дальнейшие управленческие реформы. 

Однако не стоит начинать модернизацию, не изучив хорошенько коллектива и принятых в нем негласных правил. Собственно говоря, такие знания должны определить выбор стиля управления. Сотрудники, не желающие принять руководителя младше себя, или те, кто привык трудиться из‑под палки, должны работать под началом «авторитарного» босса, считает Дмитрий Бессольцев, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов ALP Group. (Ему 34 года, а части его команды 40–45 лет.) Авторитарный стиль предполагает постоянное проявление власти и беспрекословное подчинение. В особо тяжких случаях Бессольцев рекомендует даже «публичную порку», то есть жесткий разбор поведения сотрудника при коллегах. Сам же он практикует гораздо более мягкий стиль — «лояльного руководителя», который, впрочем, не подразумевает попустительства и панибратства. 

— Вопросы решаются через постоянное разъяснение ситуаций, задач и целей, — поясняет Дмитрий. — Это означает, что ты не просто говоришь, например: «Завтра к восьми утра мне нужен отчет». Ты рассказываешь сотруднику, что завтра отправляешься к крупному, но сложному клиенту, с которым нужно закрыть ряд важных вопросов, и чем поможет общему делу его отчет… Эта модель сложнее, чем просто приказывать. Она подразумевает большую долю эмпатии и сознательного интереса к людям. И, конечно, наличие коллектива, состоящего из адекватных людей, действительно разделяющих твои внутренние и бизнес-ценности. 

Дмитрий Бессольцев отмечает, что «лояльная» модель работает лучше «авторитарной», однако в очень большом или быстрорастущем отделе ее применять сложно, так как найти время на выстраивание доверительных отношений с сотрудниками и их поддержание непросто. 

Приступая к работе в новом коллективе, стоит помнить главное: угодить всем не получится. Недовольные новой политикой обязательно будут, и с саботажниками придется расставаться без зазрения совести, предостерегает Кирилл Брагин, 25-летний руководитель агентства интернет-технологий GoodSellUs. 

Битва за авторитет 

Формирование отношений между коллективом и новым руководителем — это «дорога с двусторонним движением», отмечает Наталья Краснова (МИРБИС), и при этом ни в коем случае нельзя демонстрировать позицию «Я начальник — ты дурак». Значимость деликатного обращения осознал для себя молодой руководитель Сергей Сидоров, глава Российской образовательной платформы «Курсон». Ему 31 год, значительная часть его подчиненных старше на 15–20 лет. Чтобы расположить к себе «возрастной» коллектив, Сергей принял важное правило — никогда не допускать перехода «на личности». Критика должна быть обоснованной и опираться на достигнутые результаты, касаться способов выполнения задач, но ни в коем случае не личных качеств сотрудника. 

— Младшим сотрудникам и сверстникам, — рассказывает он, — в большинстве случаев достаточно сказать: «Нужно делать так». Они идут и делают, потому что верят: у их руководителя больше опыта. Сотруднику старшего возраста важно не только понять, что требуется делать, но и к чему это приведет. Если он не понимает, ради чего ставятся те или иные задачи, зачем они нужны, то изначально закладывается конфликт. В результате этого непонимания у многих людей возникает резкая реакция. Затем она перерастает в отношение «Пришел какой-то выскочка и мне рассказывает, как работать». 

Именно правильные коммуникации — путь к уважению в команде, уверен Штефан Нольте, генеральный директор проекта Promokodabra.ru. На момент основания компании ему было 24 года. «Если не разговаривать с людьми, роль информации станут выполнять слухи, — говорит Штефан. — При этом руководителю важно всегда контролировать эмоции, замечать не только недостатки, но и достижения команды и быть уважительным даже в самых стрессовых ситуациях. Публичные срывы могут свести на нет все попытки повысить авторитет среди подчиненных». 

Ольга Разволгина, психолог и автор курса для эйчаров «Психология управления персоналом», предлагает юному руководителю обратиться к популизму, чтобы быстро заработать первые очки в глазах коллектива. На первом собрании, после представления, стоит вкратце рассказать о себе (минут 5–7), а потом объявить, что с завтрашнего дня будут введены новые требования. Очень желательно, чтобы их было не больше двух–трех — и легко выполнимых. (Начинать приучать людей к подчинению себе нужно с малого.) Идеально, когда есть возможность отменить какие-нибудь наиболее раздражающие людей распоряжения бывшего начальника: это всегда работает безотказно. «Льстить, причем весьма откровенно, тоже полезно, — говорит психолог. — На вопрос «Вы что, так нам понравиться пытаетесь?» следует отвечать с улыбкой и утвердительно. А затем всю неделю потратить на индивидуальные встречи и «задушевные разговоры» с сотрудниками». При этом Ольга Разволгина отмечает, что времени на преодоление «стадии конфликта» с коллективом не так уж и много — два–три месяца. Если по истечении этого времени молодой руководитель не «обуздал» команду, его зря поставили на управляющую должность. 

Бег с препятствиями 

Бойкот и откровенный саботаж распоряжений молодого руководителя — это ситуация, на которую нельзя не реагировать тут же. Основатель оптово-розничной компании Piraku Алексей Евтушенко с 19-летнего возраста руководит людьми, которые, бывает, вдвое старше него. «Я совершенно не допускаю ситуации, при которой подчиненный любого возраста мог бы не выполнять поставленные перед ним задачи, — говорит он. — В таких случаях рекомендую применить соизмеримые методы наказания, а именно: урезать зарплату, уволить и нанять адекватных работников. Возраст не дает человеку права устанавливать внутри компании свои правила и выбирать, какую задачу нужно выполнять, а какую — нет». 

В любом случае, прежде чем принимать поспешное решение, стоит пообщаться с проблемным подчиненным тет-а-тет. «Поговорите с сотрудником начистоту, — советует Ольга Антонова, директор по управлению персоналом в компании «САН ИнБев» в Восточной Европе. — Обозначьте тему беседы без эмоций и оценки, используя только факты невыполнения задач. Попросите сотрудника изложить свою позицию, поймите, что является причиной бойкота, и предложите совместно обсудить план действий на будущее. Попросите обратной связи и даже совета: ведь не исключено, что и вам в чем-то необходимо скорректировать свои действия». Выбирая стратегию, стоит помнить, что «возрастные» сотрудники могут быть двух видов: те, что обладают большим опытом и ценны для компании, и те, что работают «по инерции» много лет, являясь при этом вполне заурядными специалистами. С первой категорией следует обходиться деликатнее и стараться всячески решить конфликт. 

Чаще всего неповиновение становится результатом недоверия. Знания и мудрость прочно ассоциируются с солидным возрастом, в то время как молодость — напротив, символ беспечности и малоопытности. Юный руководитель должен сразу зарекомендовать себя как эксперт. Необходимо вникать в нюансы работы отдела и не бояться обращаться за профессиональным советом к более опытным в этом вопросе сотрудникам. «Не вижу ничего плохого, когда взрослые подчиненные начинают учить более молодого руководителя, если цель — поделиться опытом, — полагает Алексей Евтушенко (Piraku). — Но если они учат тому, чего сами никогда не делали, то лучше закончить эту беседу и заняться работой». 

Молодому руководителю необходимо слушать советы более опытных, «возрастных» сотрудников: это позволяет быстрее вникнуть в работу отдела. Однако здесь кроется риск превратить деловые отношения в панибратские. «В случае несоблюдения субординации предельно важно быстро давать обратную связь; пресекать подобные моменты надо моментально», — подчеркивает Сергей Сидоров («Курсон»). Молодой руководитель должен прямо сказать своему подчиненному о том, что фамильярность недопустима и необходимо соблюдать дистанцию. 

В шкуре сотрудника 

Что испытывает «возрастной» специалист, когда ему в начальники дают юного руководителя? Наиболее распространенная реакция — легкая досада и сожаление о собственных упущенных карьерных возможностях. На фоне молодого перспективного руководителя такой специалист, даже не будучи особенно амбициозным, может почувствовать себя неудачником. Чтобы как-то приглушить эти неприятные ощущения, он — чисто компенсаторно — может постараться убедить себя, что руководитель — «пустышка», а на свое место попал «по блату». Это становится поводом для неподчинения и неуважения. Часто — совершенно напрасного. 

У ритейлера «Связной» ситуация, когда руководитель точки продаж моложе своих сотрудников, довольно стандартна. Менеджеров по продажам в компании около 15 тысяч, многие только-только со студенческой скамьи. Подняться до руководителя можно быстро, показав хорошие продажи в течение полугода. «От стереотипа «Чем человек старше, тем умнее и выше в должности» давно пора отказаться, — уверена Марина Таран, начальник отдела подбора и адаптации персонала компании «Связной». — Представители поколения Y здорово разбираются в трендах и часто стремительно развиваются. Так что не стоит скептически относиться к боссу только потому, что он младше. Смотрите, как он работает и каких результатов добивается. Если на место руководителя претендовали вы, а выбрали кого-то моложе, это повод проанализировать свой опыт и подумать, какие компетенции надо подтянуть. Настраивать коллег против нового руководителя — самый плохой вариант поведения».  

Новому руководителю необходимо дать шанс. Не исключено, что он окажется прекрасным специалистом и душевным человеком. «Чувство зависти в себе нужно перебороть, — говорит Юрий Кондратьев (Lightman Solutions). — Стоит дать время раскрыться человеку — и уже через месяц станет понятно, что это за «фрукт». Вполне возможно, что при молодом руководителе станет действительно лучше — современнее подход к управлению персоналом, больше демократии в принятии решений, больше креатива». 

Люди и процессы  

Психология, эмоции, межличностные отношения — все это, конечно, важно в коллективе, но молодой руководитель, несомненно, должен владеть технологиями, которые позволяют его бизнес-подразделению добиваться нужного результата. Дмитрий Огородник, молодой генеральный директор магазина натуральных камней и ювелирных изделий «Минерал Маркет», в этой связи часто вспоминает высказывание одного известного предпринимателя: «В бизнесе нет людей, а есть бизнес-процессы». «Если молодого начальника не слушают, — рассуждает Огородник, — это говорит только об одном: бизнес-процессы не отстроены, все пущено на самотек. Компания не должна держаться только на авторитете руководителя, потому что авторитет — показатель ненадежный. Его нельзя измерить в штуках, деньгах, времени. А что нельзя измерить, того в бизнесе нет». В компании «Минерал Маркет» практически все руководители младше своих сотрудников, но никаких сложностей это не создает. Контроль взаимоотношений между руководителями и подчиненными «автоматизирован» с помощью CRM-системы: все задачи, этапы, указания отслеживаются в программе. В подразделениях, где технически невозможно использовать CRM-систему, постановка задач и контроль их выполнения ведется с помощью бумажных чек-листов. Принцип действия такой же: невыполнение «протоколируется», а в случае многократных нарушений это становится основанием для дисциплинарного взыскания или увольнения. 

— Это удобно не только для руководителей, но и для самих сотрудников, — считает Дмитрий Огородник. — Система прозрачна для всех, работа прогнозируема. Сотрудники понимают, что руководитель оценивает их труд не в зависимости от собственного настроения, а по четким критериям. Это снимает напряжение в отношениях «начальник — подчиненный» и позволяет сконцентрироваться только на выполнении поставленных задач». 

Добиться авторитета в новом коллективе — задача непростая для руководителя, особенно когда многие в команде старше. Молодой управленец должен знать, что есть различные подходы к «обузданию» коллектива — от психологических трюков до современных технологий. Но главное — это не падать духом и верить в собственные силы.

Текст: Ольга Красильникова

БЖ


Карьера
Бизнес-журнал

Свежие новости и статьи