Неявные знания — подводный камень процессного подхода

Статьи 11 мая 2022 Не можно, а нужно: рассказываем, как безболезненно перенести IT-инфраструктуру компании в российское облако. Кейс ALP ITSM
За последние два месяца российские компании столкнулись с различными сложностями, в том числе по части IT. Среди них — остановка продажи нового ПО, невозможность оплаты услуг западных сервисов, повышение цен на оборудование и всевозможные блокировки. ALP ITSM помогает клиентам найти решения, чтобы обезопасить IT-инфраструктуру в нынешних условиях. Делимся опытом миграции из зарубежных облаков в российские.

Высокие риски и решение о миграции

Среди клиентов ALP ITSM есть международная компания. Три года назад мы построили для ее представительства в России IT-инфраструктуру из нескольких серверов, собранных в сеть. В ней были размещены основные IT-сервисы компании — 1С, Active Directory, SQL, сервис удаленных рабочих столов и другие. При этом стандартом головного офиса было использование Microsoft Azure — решения, которое предусматривает инфраструктуру в облаке IaaS, находящемся за рубежом.

В феврале 2022 года мы отправили всем нашим клиентам матрицу рисков, чтобы помочь им сориентироваться в новых условиях. У этой компании одним из главных рисков были возможные сложности с доступностью Microsoft Azure из России. Клиент не стал терять время и сразу обратился к нам с запросом на сохранение данных и доступности всех используемых сервисов. Вместе мы приняли решение не дожидаться возможного отключения и мигрировать в один из центров обработки данных (ЦОД), расположенных в России.

Бесплатно — не значит хорошо

Основным требованием клиента была бесшовная миграция — пользователи должны были минимально почувствовать изменения. Команда ALP ITSM провела анализ возможностей платформ, откуда и куда будет произведена миграция инфраструктуры. Вместе с клиентом мы выбрали облачного провайдера, подходящего по всем параметрам.

Сервис-провайдер предложил бесплатное решение в виде резервного копирования рабочей системы и ее восстановления из копии в облаке. Однако такой путь обеспечивает только сохранность данных. Сохранение работоспособности сервисов в этом случае никто не гарантирует.

Сервис-провайдеры довольно часто предлагают такие решения в качестве бесплатной опции. У клиентов есть большой соблазн ею воспользоваться, но нужно понимать, что при таком переносе никто не отвечает за работоспособность сервисов в дальнейшем. Есть риск в итоге получить неработающую инфраструктуру.

Сложный, но надежный путь

Мы отказались от предложенного решения, а взамен разработали свой сценарий по миграции — более сложный. Он гарантировал бесшовность переноса данных и сохранение работоспособности сервисов.

Когда мы начали работу, между центрами обработки данных был поднят шифрованный канал, чтобы защитить персональные данные. Некоторые сервисы переносили на уровне базы данных, другие — Active Directory, DHCP, DNS — разворачивали в качестве новых сервисов.

Какое-то время у нас существовало одновременно две инфраструктуры для бесшовной миграции данных, сервисов и пользователей. Миграция происходила порциями, доступность ключевых сервисов (1С, SQL для пользователей из обеих инфраструктур) была стопроцентной. В новой инфраструктуре, расположенной внутри России, были базовые сервисы, а к отдельным сервисам пользователи продолжали подключаться за рубежом. Потом постепенно перенесли и их.


Через две недели инфраструктура клиента была полностью перенесена в российское облако. Настроена сетевая связность, ключевые сервисы — 1C, файловый, сервис удаленных рабочих столов, SQL — работают корректно. Остается только отключить прежний канал и удалить виртуальные машины.

А в середине марта появились сложности с продлением подписки Microsoft Аzure. В этот момент мы убедились, что все было сделано правильно: от оценки рисков и быстрого принятия решения до грамотно разработанного сценария миграции.

Почему у нас все получилось

Для быстрого и бесшовного переноса нужны компетенции опытной IT-компании. Команда ALP ITSM специализируется в том числе на построении локальных, облачных и гибридных IT-инфраструктур. Мы подходим к задачам комплексно, используя весь объем технических и управленческих навыков.

Мы можем:

  • Помочь в выборе сервис-провайдера. У нас большой опыт работы с разными центрами обработки данных, мы знаем все тонкости и игроков рынка.
  • Провести миграцию в выбранное облако по заранее разработанному плану, с минимальными простоями и настройкой работы всех сервисов.
  • Разместить инфраструктуру в частном облаке ALP ITSM. Мы уверены в его надежности и сами храним в нем свои данные. Это актуально для заказчиков, стремящихся к максимальной приватности.
  • Оказывать услуги аутсорсинга после миграции, продолжая обеспечивать работоспособность ваших сервисов.

Почему с решением о миграции не стоит обращаться сразу к провайдеру:

  • Центр обработки данных не сообщит о своих узких местах. А мы их знаем и подберем нужный ЦОД под ваши задачи.
  • Провайдер может подходить к задачам шаблонно, не рассматривая нюансы клиента, не оценивая риски, стремясь ограничить зону ответственности до минимальной.
  • Центр обработки данных не поддерживает IT-сервисы клиента, а это критически важно.

Мы же берем на себя максимальную ответственность за результат. Любая миграция для нас — это уникальный проект с персонифицированным подходом к каждому сервису. Многие из тех, кто доверяет нам миграцию, в дальнейшем остаются с нами на поддержке. Это максимально эффективное решение, которое обеспечит вам полную сохранность данных, работоспособность сервисов и их стабильное функционирование.

Статьи 1 апреля 2022 Автоматизируй это! Четыре бизнес-процесса, где нельзя обойтись без Service Desk. Когда компания растет, увеличивается и количество запросов от пользователей. Однажды это превращается в «снежный ком»: техподдержка не справляется с потоком, заявки теряются, время обработки обращений все дольше, пользователи недовольны. Знакомая ситуация? Тогда нужно срочно внедрять ServiceDesk. Разбираемся, чем может помочь эта система, и какие направления стоит автоматизировать в первую очередь.
Новости 30 марта 2022 Телфин — российский провайдер IP-телефонии для бизнеса

25 марта мы посетили мероприятие компании Телфин.

На встрече коллеги рассказали о новых и актуальных сервисах и преимуществах взаимодействия провайдера IP-телефонии и IT компаний.

Сегодня многие организации разных направлений деятельности и масштабов рассматривают внедрение процессного подхода как наиболее реальную возможность повысить качество управления, эффективность деятельности и реальную клиентоориентированность. Однако такая трансформация идет крайне трудно. Есть три главных шага для построения жизнеспособных процессов: упрощайте, автоматизируйте и измеряйте. На мой взгляд, эти действительно важные шаги, их совместное применение — необходимое условие успеха. Необходимое, но не достаточное. Пора поговорить о том, что может пойти не так, то есть о подводных камнях и о том, как их обойти.

Фундаментальной проблемой, с которой при применении процессного подхода сталкивается большинство организаций, зачастую не осознавая этого, является проблема передачи знаний. Однако мало кто ее так называет и мало кто четко связывает зависимость успеха внедрения процессного подхода от качества, полноты и системности управления знаниями в организации. Вместо этого обычно говорят о слишком формальном отношении, слепом следовании документам, недостатке обучения, нехватке видения, слабой корпоративной культуре, и даже об отсутствии клиентоориентированности. Чтобы прояснить ситуацию, давайте изменим «угол обзора» и системно посмотрим на процессный подход с точки зрения управления знаниями компании.

Подводный камень

В конце 1950-х годов британский философ Майкл Полани предложил термин «неявное знание», разделив тем самым знания на два типа:

  • Явные знания. Те, что легко формализуются и передаются другому индивидууму через носитель, полностью отчужденный от первоначальных носителей знаний.  Распространенные источники явных знаний — справочники, энциклопедии, инструкции, регламенты и т. д.
  • Неявные знания. В отличие от явных знаний, их, как показывает опыт, трудно формализовать и передать другому, скажем, через инструкцию. К этому виду знаний принято относить навыки, умения, интуицию, опыт. Иными словами, это та область знаний, где формализованные правила и инструкции полезны, но не определяют итоговый результат. Ведь нельзя научиться плавать, просто прочитав инструкцию или посмотрев обучающее видео, — для этого нужно лезть в воду.


На первый взгляд кажется, что все очевидно и никакого подводного камня вовсе нет. Процессный подход оперирует явными знаниями, и этого более чем достаточно. 
Действительно, формализация процессов, зон ответственности, написание пошаговых инструкций и подробных регламентов как раз и приводит к распространению явных знаний. И эти знания призваны обеспечить сотрудников пониманием, что, как и когда делать, что контролировать и какова ответственность за результат. На практике же оказывается, что таких знаний недостаточно. Сколько бы первоклассных инструкций и других материалов ни было разработано. Почему?

Потому что любая формализация знаний имеет определенную степень детализации, дальше которой знания уже не передаются. Например, при написании инструкции по настройке подписи в почтовом клиенте мы подразумеваем, что сотрудник умеет пользоваться компьютером: знает, как его включить, зайти в свой профиль и т. д. Если сотрудник не умеет обращаться с компьютером, наша инструкция ему не поможет. Это нормально. И именно неявные знания (навыки, умения) находятся за гранью передачи, поскольку они по своей природе очень трудно формализуемы

Почему это важно учитывать?

Потому что это напрямую влияет на итоговый результат применения процессного похода. 

Процессный подход дает возможность организовать работу таким образом, чтобы стабильно и предсказуемо получать требуемый результат. Чтобы качественно выполнить одну заявку клиента (например, на ИТ-обслуживание), никакого особого подхода не требуется. Иногда вообще достаточно везения. А вот качественное обслуживание десятков, сотен или тысяч клиентов из года в год действительно требует специального подхода к работе. Подхода, который со временем вырастает в рыночное преимущество. Или не вырастает, если в погоне за ним компании производят количественные, а не качественные изменения.

Возьмите регламент работы сотрудника и в пункте, касающемся культуры общения с клиентом, напишите лишь фразу: «Сотрудник обязан вежливо общаться с заказчиком». 
Возьмите описание процесса управления инцидентами и напишите в нем: «После регистрации инцидента сотрудник технической поддержки проводит его первичную диагностику».

Посадите двух сотрудников и пусть они руководствуются этими регламентом и инструкцией. А потом, когда увидите неутешительный результат, ответьте себе на вполне резонный вопрос: достаточно ли компания передала им знаний, чтобы стабильно и предсказуемо получать вежливое общение с клиентом и первичную диагностику требуемого качества? Однозначно, нет. 

В обоих случаях мы распространили лишь явные знания — «нужно вежливо общаться с клиентом» и «нужно проводить первичную диагностику». Но явные знания всегда опираются на неявные; в этом примере — на развитые навыки общения, навыки диагностики ИТ-инцидентов. А потому и результат будет отличаться — в зависимости от предыдущего опыта работы, воспитания, обучения сотрудников, их взглядов на выполняемую работу, должность, компанию и т. д.

А проявляться такие отклонения как раз и будут в слишком формальном отношении к клиенту у одних, в нехватке стратегического видения всей ситуации у других, в отсутствии клиентоориентированности — у третьих. 

Но реальной глубинной причиной отклонений от требуемого (стабильного и предсказуемого) результата является нехватка обучения, причем именно в части передачи сотрудникам необходимых неявных знаний — навыков, умений, привычек. И об этот подводный камень очень часто разбивается хорошо начавшееся внедрение дорогостоящего и непростого процессного подхода. 

Как обойти?

Для ответа на этот вопрос нам потребуется так называемая спираль знаний, разработанная Икуджиро Нонака. Она описывает процесс создания новых знаний с помощью четырех видов преобразований. Это:

  • Социализация — преобразование неявных знаний в новые неявные.
  • Экстернализация — преобразование неявных знаний в явные.
  • Комбинация — преобразование явных знаний в новые явные.
  • Интернализация — преобразование явных знаний в неявные.


На первый взгляд для решения приведенных выше ситуаций, касающихся вежливого общения и первичной диагностики ИТ-инцидентов, нужно усилить формальную составляющую. Еще более подробно и четко описать в регламентах, как именно сотрудники должны проводить первичную диагностику и грамотно общаться с клиентом. Другими словами, прибегнуть к экстернализации, если пользоваться терминами Нонака.

При необходимости можно обратиться к комбинации — на основании инструкций разработать и провести тренинг, то есть преобразовать явные знания из одной формы в другую. Но это лишьпервая половина ответа, в которой не учтены два важных этапа преобразования знаний в неявные.

Первый этап — социализация. Это процесс, посредством которого один сотрудник перенимает неявные знания (умения, навыки и т. д.) у другого через ежедневный опыт взаимодействия. Здесь засчитывается все: как специально созданные для передачи знаний взаимоотношения «учитель-ученик», так и неформальные встречи за кофе, обсуждения важных рабочих вопросов по дороге домой или во время обеда, да и просто наблюдение со стороны за выполнением работы коллегами, кураторами процессов или непосредственными руководителями. Почему это важно?

Потому что, как я уже говорил, навыки и умения очень плохо передаются через формализацию. Написание типовых сценариев первичной диагностики инцидентов в значительной степени поможет, но, увы, не позволит передать сотрудникам все необходимые для выполнения сценариев навыки. Тренинг по вежливому общению объяснит сотрудникам культуру компании, но не даст ни времени, ни пространства для ее закрепления. Для этого нужна практика. 

Здесь мне сразу стоит ответить на стандартное возражение: «Зачем городить огород, если достаточно просто брать на работу сотрудников с нужным опытом? При необходимости они сами дорастут». Если мы говорим о чем-то базовом, например о вежливом общении или грамотной первичной диагностике типовых ИТ-инцидентов, то найти подходящих кандидатов действительно можно. Эффективное же руководство сотрудниками, грамотное построение ИТ-инфраструктуры, повышение рентабельности клиента — навыки, которые далеко не так просто найти у кандидатов на рынке труда. Их список можно продолжать и продолжать. И эти навыки не так просто взрастить самому. Если бы это было легко, все сотрудники поголовно были бы талантливыми управленцами, грамотными архитекторами и т. д. Именно компетенции сотрудников и позволяют сейчас компаниям получать конкурентные преимущества, поэтому о вопросах обучения и роста сотрудников приходится серьезно задумываться. 

Как же применить социализацию в процессном подходе? 

Можно выделить следующие шаги:

Первый — определить ключевых сотрудников. Кроме заинтересованных сторон и потенциальных владельцев процессов в круг ключевых сотрудников должны попасть лидеры групп на местах.

Второй — вовлекать ключевых сотрудников еще на этапе проектирования процесса. Это стандартная рекомендация. Но ее необходимо выполнять не только для получения обратной связи и актуальной информации о ситуации на местах. Ранее вовлечение в проектирование, участие в дискуссиях позволяет дать ключевым сотрудникам не просто формальные знания о процессе, но и его «подноготную». Именно это понимание процесса ключевые сотрудники должны будут распространять на местах.

Третий — выделить все ключевые навыки, на которые опирается выполнение процесса. Например, управление проблемами базируется на навыке анализа причины их возникновения (rootcauseanalysis). Без подобного навыка процесс управления проблемами полностью теряет смысл.

Четвертый — организовать систему наставничества для культивирования нужных навыков у участвующих в процессе сотрудников. Наставничество — это реализация процесса социализации (в вышеуказанном смысле) и отчасти интернализации, максимально интегрированная в реальную практику работы лучших специалистов. Сначала наставник применяет принцип «делай как я», а потом, когда ученик становится специалистом, наставник помогает ему выработать свои особые приемы, опирающиеся на особенности ученика. То есть переходит к принципу «делай по-своему». При этом установки, ранее переданные наставником ученику и усвоенные им, не позволяют второму принципу пустить организацию «в разнос». Сейчас значимость и сложность наставничества повышается. Например, из-за глубины отличий поколений Y и Z от своих предшественников. 

Все перечисленные выше шаги позволяют с помощью социализации снабдить сотрудников необходимыми неявными знаниями, которые дополнят картину и заполнят пустоты между явными знаниями.

Но кроме передачи знаний, требуется их закрепление. В этом нам поможет интернализация, преобразующая явные знания в неявные. Любое новое начинание прежде всего выполняется осознанно, что требует определенных усилий. Через необходимое количество повторений формируется привычка, и начинание уже выполняется без усилий, неосознанно. Именно на этапе интернализации и происходит формирование привычек (неявных знаний) на основе описанного в регламентах и инструкциях подхода к работе (явных знаний). А для формирования правильных привычек очень важно контролировать, объяснять, исправлять, направлять. Без этого весь процессный подход останется просто на бумаге.

На этом этапе интернализации особенно важно понимать и постоянно отслеживать, какое поведение в реальности положительно подкрепляется и закрепляется, а какое получает отрицательное подкрепление и отмирает за ненадобностью. Ведь действие социализации никуда не пропадает — сотрудники будут слушать вас как руководителя и даже правильно реагировать на ваши слова, но перенимать они станут ваши поступки. Например, вы можете долго и упорно рассказывать сотрудникам о важности вежливого общения с клиентом, но пару раз пренебрежительно высказаться о клиентах в разговорах на кухне. А потом будет недоумевать, почему сотрудники перенимают именно это пренебрежительное отношение к заказчикам? Ведь вы все говорите правильно! И потратили столько сил и времени...

Подводя итог, можно сказать, что передача знаний проводится в несколько этапов: Социализация –> Экстернализация –> Комбинация –> Интернализация. Пройдя полный цикл, знания превращаются из «секретов мастерства» индивидуума или обособленной группы не просто в доступную всем информацию, а в применяемые на практике навыки и привычки. И только в этом случае можно говорить о качественном изменении — о полном, системном и необратимом переходе компании к организации подходу. 


IT-Manager

Свежие новости и статьи

Статьи 11 мая 2022 Не можно, а нужно: рассказываем, как безболезненно перенести IT-инфраструктуру компании в российское облако. Кейс ALP ITSM
За последние два месяца российские компании столкнулись с различными сложностями, в том числе по части IT. Среди них — остановка продажи нового ПО, невозможность оплаты услуг западных сервисов, повышение цен на оборудование и всевозможные блокировки. ALP ITSM помогает клиентам найти решения, чтобы обезопасить IT-инфраструктуру в нынешних условиях. Делимся опытом миграции из зарубежных облаков в российские.

Высокие риски и решение о миграции

Среди клиентов ALP ITSM есть международная компания. Три года назад мы построили для ее представительства в России IT-инфраструктуру из нескольких серверов, собранных в сеть. В ней были размещены основные IT-сервисы компании — 1С, Active Directory, SQL, сервис удаленных рабочих столов и другие. При этом стандартом головного офиса было использование Microsoft Azure — решения, которое предусматривает инфраструктуру в облаке IaaS, находящемся за рубежом.

В феврале 2022 года мы отправили всем нашим клиентам матрицу рисков, чтобы помочь им сориентироваться в новых условиях. У этой компании одним из главных рисков были возможные сложности с доступностью Microsoft Azure из России. Клиент не стал терять время и сразу обратился к нам с запросом на сохранение данных и доступности всех используемых сервисов. Вместе мы приняли решение не дожидаться возможного отключения и мигрировать в один из центров обработки данных (ЦОД), расположенных в России.

Бесплатно — не значит хорошо

Основным требованием клиента была бесшовная миграция — пользователи должны были минимально почувствовать изменения. Команда ALP ITSM провела анализ возможностей платформ, откуда и куда будет произведена миграция инфраструктуры. Вместе с клиентом мы выбрали облачного провайдера, подходящего по всем параметрам.

Сервис-провайдер предложил бесплатное решение в виде резервного копирования рабочей системы и ее восстановления из копии в облаке. Однако такой путь обеспечивает только сохранность данных. Сохранение работоспособности сервисов в этом случае никто не гарантирует.

Сервис-провайдеры довольно часто предлагают такие решения в качестве бесплатной опции. У клиентов есть большой соблазн ею воспользоваться, но нужно понимать, что при таком переносе никто не отвечает за работоспособность сервисов в дальнейшем. Есть риск в итоге получить неработающую инфраструктуру.

Сложный, но надежный путь

Мы отказались от предложенного решения, а взамен разработали свой сценарий по миграции — более сложный. Он гарантировал бесшовность переноса данных и сохранение работоспособности сервисов.

Когда мы начали работу, между центрами обработки данных был поднят шифрованный канал, чтобы защитить персональные данные. Некоторые сервисы переносили на уровне базы данных, другие — Active Directory, DHCP, DNS — разворачивали в качестве новых сервисов.

Какое-то время у нас существовало одновременно две инфраструктуры для бесшовной миграции данных, сервисов и пользователей. Миграция происходила порциями, доступность ключевых сервисов (1С, SQL для пользователей из обеих инфраструктур) была стопроцентной. В новой инфраструктуре, расположенной внутри России, были базовые сервисы, а к отдельным сервисам пользователи продолжали подключаться за рубежом. Потом постепенно перенесли и их.


Через две недели инфраструктура клиента была полностью перенесена в российское облако. Настроена сетевая связность, ключевые сервисы — 1C, файловый, сервис удаленных рабочих столов, SQL — работают корректно. Остается только отключить прежний канал и удалить виртуальные машины.

А в середине марта появились сложности с продлением подписки Microsoft Аzure. В этот момент мы убедились, что все было сделано правильно: от оценки рисков и быстрого принятия решения до грамотно разработанного сценария миграции.

Почему у нас все получилось

Для быстрого и бесшовного переноса нужны компетенции опытной IT-компании. Команда ALP ITSM специализируется в том числе на построении локальных, облачных и гибридных IT-инфраструктур. Мы подходим к задачам комплексно, используя весь объем технических и управленческих навыков.

Мы можем:

  • Помочь в выборе сервис-провайдера. У нас большой опыт работы с разными центрами обработки данных, мы знаем все тонкости и игроков рынка.
  • Провести миграцию в выбранное облако по заранее разработанному плану, с минимальными простоями и настройкой работы всех сервисов.
  • Разместить инфраструктуру в частном облаке ALP ITSM. Мы уверены в его надежности и сами храним в нем свои данные. Это актуально для заказчиков, стремящихся к максимальной приватности.
  • Оказывать услуги аутсорсинга после миграции, продолжая обеспечивать работоспособность ваших сервисов.

Почему с решением о миграции не стоит обращаться сразу к провайдеру:

  • Центр обработки данных не сообщит о своих узких местах. А мы их знаем и подберем нужный ЦОД под ваши задачи.
  • Провайдер может подходить к задачам шаблонно, не рассматривая нюансы клиента, не оценивая риски, стремясь ограничить зону ответственности до минимальной.
  • Центр обработки данных не поддерживает IT-сервисы клиента, а это критически важно.

Мы же берем на себя максимальную ответственность за результат. Любая миграция для нас — это уникальный проект с персонифицированным подходом к каждому сервису. Многие из тех, кто доверяет нам миграцию, в дальнейшем остаются с нами на поддержке. Это максимально эффективное решение, которое обеспечит вам полную сохранность данных, работоспособность сервисов и их стабильное функционирование.

Статьи 24 марта 2022 Как компаниям реагировать на санкции в IT Российский бизнес столкнулся с новой реальностью. За короткий промежуток времени на нас обрушились сотни санкций и ограничений. Они «бьют» по самым разным сферам деятельности, в том числе по IT. И ощущают это не только профильные компании, но и те, для кого IT-инфраструктура является вспомогательной. Делимся советами, которые мы даем своим клиентам. Статьи 1 марта 2022 Спасли IT-инфраструктуру клиента и уберегли компанию от убытков. Кейс ALP ITSM

Компетентность IT-специалистов, которые приходят работать в компанию, очень сложно проверить. Ни HR, ни руководитель не могут оценить, насколько глубокими и современными знаниями и навыками обладает кандидат, если сами не разбираются в IT. Один наш клиент дорого заплатил за непрофессионализм сотрудников IT-службы. Рассказываем грустную историю со счастливым концом.