Среди респондентов - Дмитрий БЕССОЛЬЦЕВ, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов ALP Group.
Обновляете ли вы кадровый состав компании в условиях кризиса?
Поскольку мы растем на падающем рынке, у нас не стоит вопрос: «Уволить всех плохих и нанять хороших». Мы берем новых людей под новые сферы деятельности (ритейл) и под новые задачи (расширение сотрудничества с фармацевтической отраслью, образование центра компетенций по Open Source и импортозамещению). В свете работы с новыми областями и расширения имеющихся у нас идет целая цепочка повышений. И на позиции тех, кого продвинули выше, мы нанимаем людей. С самого начала работы подразделения по обновленной стратегической схеме (2008) мы неизменно отслеживаем эффективность имеющихся сотрудников и действуем исходя исключительно из нее. Смотрим и на тех, кого предлагает внешний рынок, и внутри компании. Причем сначала мы начинаем внутренний поиск. Внутреннее продвижение хорошо работает с растущими людьми и тогда, когда человек просто оказался не на своем месте. Скажем, он «процессник», а деятельность, которую ему нужно поддерживать, — проектная. Мы пробуем применить его опыт на новом месте, иногда — за рамками департамента. И параллельно ищем того, кто способен заменить его на старом.
Проводите ли вы оптимизацию действующего кадрового состава, сокращения персонала?
Сокращения или разовую «оптимизацию» не проводим. Ведем постоянную работу, позволяющую системно выявлять непродуктивных сотрудников. И выводить их из системы до того, как они смогут негативно повлиять на нее.
Готовы ли вы заменить тех или иных сотрудников с учетом специалистов, которые высвободились на рынке в результате сокращений или стали доступны для приглашения на работу?
Когда человек нас не устраивает и мы стремимся его заменить (расставшись с ним или переведя на другую позицию), смотрим в том числе и на внешний рынок. И готовы использовать специалистов, которые высвободились в ходе нынешней непростой ситуации.
Если проводите замену персонала, то как это сказывается на состоянии вашей управленческой команды?
Все рады. И для такой радости есть серьезная причина. Управленческое ядро департамента ИТ-аутсоринга и проектов — это команда единомышленников, срабатывавшаяся почти десять лет. И ставшая «монолитом» — в хорошем смысле слова. Каждый из управленцев действительно разделяет ценности департамента, причем выработанные не только руководителями, но и коллегами, разделяет подход к работе и транслирует его подчиненным. Не заставляет их «быть отличниками», а показывает на практике, что сам он «знает на шесть», чтобы получить от клиентов «пять». И, когда человек, который не смог разделить ценности департамента, уходит, это воспринимается положительно всей командой. Руководители или менеджеры понимают, что с уходом специалиста они, возможно, проиграют локально (менеджер будет временно вынужден выполнять обязанности администратора, который ушел), однако они знают: это компенсируется нахождением более подходящего, вписывающегося в организационные и ИТ-процессы, человека.
Какие типичные ошибки совершают компании, обновляя персонал в период кризиса?
Увольняют самых дорогостоящих и, как правило, обладающих сильной экспертизой специалистов. Без оценки принесенной пользы и прогноза того, какую пользу специалист способен принести в будущем (при смене бизнес-стратегии и оргструктуры компании). Увольнение такого специалиста можно проводить, лишь убедившись в том, что этот человек, даже будучи экспертом, не оправдывает текущих и не оправдает будущих вложений. Но почти всегда дорогостоящий эксперт — «ядро», на котором держится процесс, группа процессов (управление изменениями/проблемами в ИТ для ключевых клиентов). В этом случае более дешевый специалист станет работать не в два, а в пять–семь раз хуже, чем дорогостоящий эксперт.
