Дмитрий Бессольцев
директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group

Работа по демпинговой цене - крайне рискованное решение

23 Ноября 2016

Большинство корпоративных заказчиков в кризис не готово переплачивать за внешнее ИТ-обслуживание – это аксиома. Но если взглянуть глубже, то предприятия, «диктующие свои условия», делятся на две принципиально разные категории, к которым поставщику ИТ-услуг тоже нужно относиться совершенно по-разному

В одну категорию попадают преимущественно небольшие и средние предприятия из разных отраслей, которым нужно выжить. Объединяет их то, что они пока еще не задумываются о качестве ИТ и непрерывности ключевых бизнес-процессов. Или жертвуют качеством в пользу дешевизны.

Из-за низкого уровня ИТ-зрелости или финансовых ограничений такие компании останавливаются на минимальном техническом сопровождении информационной системы и инфраструктуры. Актуальные задачи – самая общая инвентаризация и поддержка работы 50-60% торговых точек, расположенных в экономически активных городах страны и торговых центрах с самой высокой проходимостью.

Во второй категории – предприятия с высокой управленческой культурой и ИТ-зрелостью, которые хотят получить максимум ценности на каждый вложенный в ИТ рубль. Их представители стремятся сохранить высокий уровень качества ИТ-сервиса или даже нарастить его за те же или меньшие деньги.

И это более интересный, выгодный и перспективный сценарий как для клиента, так и для поставщиков ИТ-услуг. Но только если поставщики четко видят и разделяют данные категории заказчиков и готовы перестраиваться согласно реальным потребностям клиента (например, давать конструктор услуг для ретейла, а не «застывшие во времени» пакеты, в которых к тому же много сервисов «на вырост»).

Как правило, такие поставщики ежедневно следят за рынком, стремясь как можно раньше выявить, что действительно становится востребованным клиентами из разных масштабных сегментов (Enterprise, SMB) и конкретных вертикальных рынков (госкомпании, ретейл, западные предприятия и т.д.) и благодаря этим наблюдениям оперативно превращают свои выводы в новые ИТ-услуги.

Именно так мы, например, предложили гибридные инфраструктуры для заказчиков любого масштаба, которым нужна недорогая, но реальная отказоустойчивость ключевых сервисов или ИТ-ресурсы под сложный проект. Такая smart-тактика оправдывает себя всегда, но особенно в сложное для рынка время.

Работа же по демпинговой цене – крайне рискованное решение. Конкурировать исключительно по стоимости – это кратчайший путь к проигрышу, т.к. компания лишается ресурсов для развития. Нехватка средств сразу отражается накачестве услуг и уровне сотрудников, которых компания может удержать.

Из этого правила есть несколько исключений. Например, ИТ-компания выходит из крупного проекта, но хочет сохранить свою команду. И максимально дешево уберечь себя от невыгодных простоев. В этом случае работа на грани себестоимости может быть решением.

Демпинг становится временной мерой, призванной сократить кассовый разрыв, восполнить дефицит бюджета и сохранить команду при ожидаемой работе «в операционный ноль» или «в минус 5%». Если же демпинг рассматривается какспособ выжить и к тому же плохо продуман, то он заведомо обречен на неудачу.

Моя уверенность в возможности развиваться без демпинга основана на результатах работы нашего департамента ИТ-аутсорсинга. Так, за последний год (окт. 2015 – окт. 2016) его оборот почти удвоился (рост в 1,8 раза). Притом что мы незаключили ни одного невыгодного для себя контракта.

Большую роль здесь сыграли правильно сформированные ценностные предложения для традиционных клиентов и для новых целевых групп (в указанный период это был ретейл).

Приведу два примера: Smart SLA и СЦМК. Smart SLA – это новый для рынка подход, при котором учитывается разница в развитии торговых точек, их доходах, ИТ-потребностях, а также в уровне ущерба, который им может нанести ИТ-инцидент. При этом настройка параметров Smart SLA требует особого алгоритма, без которого услуга превращается из высокомаржинальной в убыточную.

СЦМК или сервис централизованного мониторинга и контроля «здоровья» сложных ИТ-инфраструктур – это возможность перейти от реагирования на ИТ-проблемы к их предотвращению, а также способ реализовать непрерывный ИТ-мониторинг.

Обе возможности востребованы в сегменте Enterprise, уставшем платить десятки миллионов рублей за бесконечную борьбу с трудно выявляемыми ИТ-проблемами на стыках компонентов ИС и при простоях ключевых сервисов (например, систем учета на базе 1С).

Сегодня сложилась такая ситуация, что отсидеться в уголке никому не удастся. Этот вариант применим лишь при кратковременном кризисе, из которого к тому же есть понятные пути выхода, подкрепленные внушающими доверие прогнозами по восстановлению ситуации. В этом случае не «резать под ноль» бюджеты на рекламу, а продуманно уменьшать их, продолжая поиск клиентов по уже проверенным каналам, вполне разумно.

Меняйте стратегию

Но этот кейс – не для нашего времени, не для того системного кризиса, который рискует затянуться на десятилетия. Ведь его пережидание может занять большую часть активной жизни человека и жизни компании! Поэтому совершенно точно нужно менять всю стратегию продвижения ИТ-услуг на современном рынке.

Во-первых, недопустимо «заливать ресурсами» так и не ставшие хорошо понятными большинству отечественных ИТ-компаний направления маркетингового и рекламного продвижения, включая PR. А чтобы «не заливать», люди, вовлеченные в производство ИТ-услуг, должны, во-первых, признать, что емкость рынка сильно сократилась за последние два-три года и в существующих условиях она не «отрастет» обратно, как хвост у ящерицы.

Во-вторых, что еще сложнее, необходимо начать разбираться в том, что стратегически и тактически планируется и что на практике делается для того, чтобы к компаниям приходил «их клиент». Иными словами, тесная связка маркетинговых/рекламных подразделений с центрами разработки и производством должна перейти с бумаги в жизнь. В свою очередь, «тратящие» подразделения или их руководители должны не менее хорошо понимать, как работает производство ИТ и какпродается ИТ-сервис в конкретной компании. И, конечно, как все это устроено у конкурентов.

Здесь мой рецепт: собрать в одну команду драйверов, реально влияющих на продажи, маркетинг и высокоуровневое продвижение, и встроить работу этой команды в настоящие, а не декларируемые или желаемые бизнес-процессы, охватывающие производство, продажи и работу с заказчиками.

Избавляйтесь от неработающих каналов

Оставаясь в рамках текущего маркетингового бюджета (плюс-минус 15%), стоит решительно избавиться от неработающих лично у вас или «работающих как-то не так уже полгода» каналов продвижения.

Например, если для вас неэффективно продвижение в бизнес-центрах, откажитесь от них. А освободившиеся деньги, например 20% ежемесячного маркетингового бюджета, потратьте на эксперименты. Пощупайте, как идет что-то новое. Отведите себе три-четыре месяца на беспристрастный анализ того, заработает ли новый канал, который проходит вашу «лабораторию». Но в паре с вами должны работать компетентные партнеры – штатные специалисты или внешние агентства, потому что некомпетентные сотрудники могут экспериментировать до бесконечности, и цена этих «экспериментов» постоянно будет расти.

При этом не стоит бояться, что период экспериментов с каналами придется на неактивные летние месяцы. Аутсорсинг сегодня покупается круглогодично начиная с середины января и заканчивая 25 декабря. Какое-то влияние сезонности остается, но в ИТ-услугах сейчас нет радикального падения – работающие каналы функционируют и в те периоды, которые раньше считались «тихими» и даже «провальными» (лето, новогодние и ноябрьские праздники). Это связано собщим состоянием неуверенности практически на любом рынке.

Во-первых, оно резко увеличивает ценность рекомендаций. Те, кто получает их, спешат раньше других обратиться и попасть к тому, кто оказывает гарантировано качественную услугу. Ежедневно в мое поле зрения попадает три-четыре сложных технически и организационно запроса от новых клиентов. Это много, даже если в департаменте давно отлажена система их принятия/обработки.

К тому же тендеры и подготовка к тендерам идут непрерывно, поскольку к давно известным корпоративным запросам присоединились и относительно новые. Например, на работу со свободным и российским ПО (госкомпании, коммерческие предприятия, желающие сэкономить на лицензировании), а также тендеры на высокотехнологичные или специализированные услуги в крупном ретейле (Digital Signage, инвентаризационные ИТ-аудиты и др.).

Резюмирую: раздувать бюджеты нельзя, вместо этого нужно отказаться от неработающих или странно работающих в последние три – шесть месяцев каналов. Надо взять на вооружение тестирование новых источников, но не бесконечное, азанимающее примерно такое же время.

И обязательно нужно образовать сильную «проектную» команду, которая создаст сквозную систему, объединяющую в одно целое маркетинг и высокоуровневое продвижение, продажи ИТ-услуг и работу с клиентами, а также производственный блок и блок разработки/корректировки услуг.

Внутри этой системы можно организовать еще одну, более специализированную подсистему. Она должна постоянно контролировать качество интернет-продвижения. Должна анализировать, является ли конкретный интернет-канал целевым, а конкретная рекламная/маркетинговая кампания – выгодной, приводящей целевых клиентов по разумной, а не по слишком высокой цене.

Для этого нужно наладить постоянный учет: в рамках какой кампании, по какому запросу, с каким средним чеком пришел клиент. Этот акцент и «система в системе» важны, поскольку интернет предсказуемо стал основным каналом дляпродвижения ИТ-услуг.

Для получения целевых клиентов из SMB лучшие каналы – digital. Обязательное формирование ценностного предложения и донесение его через интернет (продающие страницы, точно закрывающие «боли» SMB в ИТ, контекстная реклама в Google Analytic).

Но необходимо четко отсекать не рентабельных для себя клиентов из категории тех, которым нужно «какое-то ИТ-обслуживание». Для нас, например, рентабельными в этом сегменте являются клиенты, контракт которых стоит 20-500 тыс. руб./мес. для SMB (Москва). В регионах действует другая шкала и работают другие принципы ценообразования.

Что касается крупного ретейла или Enterprise, то здесь работает стык онлайн и офлайн. В офлайне тот, кто отвечает за крупные сделки, получает контакты и рекомендации – от личных, наиболее ценных рекомендаций до потоковых рекомендаций на dating (15-минутных встречах исполнителей с большим числом крупных заказчиков, например из того же ретейла).

Что дает результат?

Сегодня сильное ценностное предложение «на листе А4» или уже «на подкорке» дает наилучший шанс как для получения клиентов на этих сегментах рынка, так и для начала предметного общения, для выявления новых, созвучных нынешнему времени болей, которые клиента беспокоят и на устранение которых он рассчитывает.

Но при этом у ИТ-компании должна быть хорошая онлайн-поддержка (например, сайты и продающие страницы, релевантные поисковые результаты, показывающие как работают ценностные предложения для разных сегментов и как ихрезультаты отражаются самой компанией в СМИ). Иными словами, офлайн-продажам жизненно необходима мощная онлайн-поддержка, которая служит для потенциальных клиентов одним большим подтверждением качества работы компании.

Еще один инструмент продаж, который прекрасно работает в крупном бизнесе, – это живая рекомендация от конкретных представителей компаний, которым уже оказали похожую услугу. Если смотреть стратегически, такая рекомендация –это то же самое ценностное предложение, но уже сработавшее у другого заказчика той же группы, той же степени ИТ-зрелости и с теми же проблемами или вопросами в ИТ. Просто отработавшее ценностное предложение тут «скрещивается» с лаконичной и четкой бизнес-проверкой в общем поле (как эта ИТ-компания работает в реальности). И тут нельзя жадничать, не давая контакты. Так вполне можно потерять ценного клиента.

Какие клиенты лучше?

На каких клиентах лучше сосредоточить свои усилия: на старых или на новых?

Думаю, что поровну. По крайней мере в нашей практике рост оборота департамента в последние три года (в среднем в полтора раза каждый год) примерно в таком соотношении складывается из расширения контрактов со старыми клиентами и из договоров, заключенных с новыми заказчиками. И это соотношение (50% на 50%) относится ко всем сегментам (SMB, Enterprise, ретейл, фармацевтика), даже несмотря на то что расширять контракты с Enterprise и крупным ретейлом финансово проще и выгоднее, а с SMB расширение требует более сложной и ресурсно затратной работы.

Поэтому упускать старые контракты и возможности для их расширения я бы не советовал. Но рекомендовал бы сегментировать этих заказчиков, разбив на три принципиально разные категории.

Первая – те заказчики, которые просто стремятся платить за ИТ меньше. И в итоге уходят к конкурентам, которые обещают более низкую цену, но ничего не говорят о сохранении качества обслуживания, да и не в состоянии это обеспечить. У нас таких практически нет – мы сохранили 99% существующей клиентской базы.

Во второй группе те, кому нужна «просто ИТ-поддержка», качество которой является для этих клиентов определяющим фактором. Они не готовы кардинально или «прямо сейчас» расширять состав услуг, так как пытаются перестроить свои бюджеты согласно новой ситуации и перенаправить высвободившиеся средства на профильную деятельность. Но это не значит, что качество их поддержки нужно снижать.

Третья категория старых клиентов, наоборот, пребывает в поисках новой стратегии, в которой реальная значимость ИТ очень высока. И нужно понимать, что эта группа активно расширяет имеющиеся контракты. Этих клиентов нужно точно и правильно выявлять и поддерживать в их стремлении. Но разумно – не стремясь продать сразу и все. Здесь ключевой становится роль аккаунт-менеджеров. Поэтому нужно дать сильные опоры и им, и самим заказчикам.

Так, например, по каждому из клиентов третьей группы мы составили дорожную карту, в которой учтено все – от настоящих и потенциальных будущих потребностей, болей, бизнес- и технических рисков клиента до степени его ИТ-зрелости и до этапа жизненного цикла, на котором находится предприятие. Это помогает точно понять, какие решения можно предложить заказчику и в какой срок, а какие решения окажутся несвоевременными, выбьются из плана, не«попадут» в общую бизнес-стратегию клиента.

В нашей «карте» есть и параллельная ветка – работа с ИТ-процессами по каждому заказчику этой группы (управление обращениями, инцидентами, проблемами, изменениями).

Мы растем на падающем рынке в последние три года на 50% в среднем ежегодно. В основном за счет трех основополагающих вещей.

Это одинаково высокое качество ИТ-услуг для клиентов из разных сегментов, постоянно подтверждаемое ими.

За счет способности на деле, а не на словах услышать потребности рынка и заблаговременно ответить на них изменением ценностного предложения, переформатированием партнерской сети и выводом новых услуг. Например, гибридной инфраструктуры для всех сегментов; сервиса централизованного мониторинга и контроля для крупных заказчиков со сложными, территориально распределенными инфраструктурам и для клиентов, работающих на Open Source; Smart SLA для ретейла.

И за счет стратегически и тактически правильной постоянной активности в маркетинге и в PR.

Четвертый фактор – трансляция с помощью всех этих каналов принципа «know how» («знаем, как»), соответствующего в реальности. На современном рынке эта уверенность работает как маяк в тумане, привлекая к нам большое число потенциальных (целевых) клиентов со сложными запросами.

Свежие новости и статьи