Сервисная компания - фея или Золушка?
Правительство учредило Российский фонд развития информационных технологий, который призван содействовать продвижению российского ПО на внутреннем и зарубежных рынках. Предполагается, что в ближайшие годы фонд выдаст 5 млрд руб. в виде грантов и займов на разработку отечественного софта. На вопросы «БИТа» отвечают эксперты ведущих компаний.
В последнее время в России появилось много инициатив и госпрограмм по развитию продуктовых ИТ-компаний. Однако сервисные компании зачастую не рассматриваются госструктурами как объект поддержки. Закономерно ли это?
Это вполне объяснимо, если вспомнить, как развивался наш ИТ-рынок. Государство согласилось с предложенной России моделью международного разделения труда. В ее рамках нам отводилась роль потребителей импортных информационных технологий (ИТ). Отсюда расцвет интеграторского бизнеса, превратившегося в канал продвижения западных продуктов и технологий. По большому счету, продуктовую модель успешно применяло совсем немного компаний (Лаборатория Касперского, ABBYY, Spirit, Parallels, 1C, Галактика, ИВК, Аванпост и ряд других). В сфере ИБ таких компаний было больше. Но продуктовая модель не стала магистральной линией развития нашего ИТ-рынка.
А настоящие сервисные компании (полностью построенные и работающие на базе сервисной модели бизнеса, процессного подхода и типизации услуг) в последние 20 лет развивались самостоятельно, работая со зрелыми импортными продуктами в сильном и даже жестком конкурентном поле. Развитие сервисных компаний, в отличие от «продуктовых», шло совершенно естественно. И как объект поддержки государство их не рассматривало. А когда на первое место вышли политические вопросы суверенитета и технологической безопасности страны, в зону особого внимания попала именно отрасль разработки ПО, которую (именно как отрасль), по сути, нужно создавать почти с нуля.
Но есть важный момент, который нельзя не учитывать. ИТ-продукты без оболочки из качественных ИТ-услуг, охватывающих весь жизненный цикл информационных систем для новых видов ПО, практически недоступны заказчикам. Разработчики не смогут создать и масштабно предоставлять такие услуги, поскольку это совершенно другая модель бизнеса. Им бы со своими проблемами успеть разобраться! Поэтому в программах развития и поддержки нужен баланс между продуктовыми, сервисными компаниями и формированием рынка (т.е. работой с заказчиками и органами стандартизации и контроля).
Нуждаются ли сервисные компании в госинвестициях и льготах? Каких именно?Любые льготы (особенно в отсутствии жесточайшего и полностью прозрачного контроля) чрезмерно балуют их получателей и становятся средством разрушения здорового конкурентного рынка. Сервисные компании – не исключение. Зачем придумывать что-то новое, рисковать, вести сложнейшие проекты развития, если поддержка позволит жить безбедно? И когда эта мысль укрепляется в сервисной компании, она начинает работать крайне непродуктивно. А неэффективные ИТ-услуги и ИТ-решения, которые она внедряет, способны утянуть на дно целые сегменты рынка (госуправление, производство многих категорий товаров и услуг, торговлю, фармацевтику), ведь современные ИТ пронизывают и поддерживают сегодня практически все сферы жизни!
С другой стороны, у сервисных компаний сложная специфика. Так, инвестируют они, прежде всего, в людей. А это означает максимальные затраты на ФОТ, на поиск, удержание и обучение персонала (стажировки, сертификацию, рост практических навыков, встраивание в готовые ИТ-процессы). На развитие партнерской сети и собственных Центров компетенции. Очень высокой квалификации требует методическая составляющая, от которой зависит сама способность сервисной компании на всей территории страны предоставлять (самостоятельно и вместе с партнерами) решения ИТ-задач. Не только эффективные финансово и имеющие четкие SLA, но и отвечающие масштабу, уровню ИТ-зрелости и другим особенностям потребителей.
Особо подчеркну важнейший момент, который проявился в 2016 году, обозначив рождение новой долгосрочной тенденции на российском ИТ-рынке. Сервисные компании распались на две группы. Одна (гораздо более многочисленная) всё ещё пытается работать по-старому, предлагая стандартный набор ИТ-услуг (устранение ИТ-инцидентов, стандартные виды ИТ-аудита и т.п.), который неплохо смотрелся лет 5-7 назад. Вторая группа сервисных компаний работает совсем не так.
Она понимает, что потребности рынка кардинально изменились и строит свою стратегию на удовлетворении спроса, который зарождается сегодня и будет преобладающим завтра. На этом пути таким сервисным копаниям приходится серьезно вкладываться в разработку и становление новых перспективных направлений и значимых для всего ИТ-рынка проектов. В создание услуг, спрос на которые пока локализован на самом переднем крае растущих сегментов (примеры: импортозамещение или, скажем, ФЗ-54). А также в оригинальные технологии, в техническую инфраструктуру, в работу с формирующимися рынками, в их развитие. Уровень создаваемых такими компаниями технологических платформ вполне сопоставим со сложнейшими ИТ-решениями, внедряемыми у заказчиков. Или даже превосходит их.
Кардинально отличаются не техника, а схема монетизации, уровень надежности, методическая составляющая и контроль качества. И, конечно, постоянное наращивание компетенций как краеугольный камень бизнеса такой сервисной компании.
Компании второго типа не могут развиваться без постоянного повышения квалификации ИТ-специалистов и экспертов. А их на рынке практически нет. И вот тут льготы со стороны государства, например, при найме и обучении персонала, могли бы выровнять условия. Повлиять на то, чтобы у сервисных компаний был доступ к «длинным деньгам» (потребность в них —неотъемлемая черта сервисной модели). Чтобы риски инвесторов при вложениях в сервисные компании были не такими высокими, как сейчас. Ведь сроки возврата инвестиций у сервиса традиционно долгие. Например, новый клиент становится рентабельным, в среднем, через два года после начала работы с ним. Причем, не эпизодической, а постоянной – по выверенной и согласованной «дорожной карте». «Долгие» деньги за услуги – тоже норма. И вырасти сервисная компания может только за счет адекватного ответа на требования рынка. Т.е. за счет освоения новых сегментов с помощью абсолютно новой услуги, на которую при этом уже созрел спрос. И которая способна изменить ситуацию.
Приведу в пример новые виды ИТ-аудита, которые стали возможными за счет использования экспертного сервиса централизованного мониторинга и контроля (СЦМК) «Аргус», который сам является совершенно новой ИТ-услугой, не имеющей аналогов ни на нашем, ни на зарубежном рынке. Тут целая система специализированных аудитов разного масштаба. Аудит при крупных внедрениях на фоне неустойчивой экономической ситуации; непрерывный аудит критически-важных ИТ-систем (скажем, временный аудит ИС торговых предприятий в пики продаж); аудит изменений ИС по схеме «было – стало» при внедрении новых видов ПО; аудит производительности определенных инфраструктурных или прикладных компонент ИС с целью экономичного восстановления «просевшей» производительности.
Другой пример, имеющий большое значение для будущего всего рынка импортозамещения и перехода на импортонезависимые ИТ-решения, – сервис вендорской технической поддержки на всей территории РФ для первой отечественной ОС уровня предприятия (разработка компании «Базальт СПО»).
На базе созданной в этом проекте инфраструктуры услуга предоставляется также для ряда других разработчиков российского ПО, среди которых отметим компанию Postgres Professional. Разработчик получает готовую техническую инфраструктуру и масштабируемые первые линии техподдержки, с него снимается головная боль по внедрению сервисной модели и 90% контактов с заказчиком. А принцип единого окна, соблюдение SLA при взаимодействии с каждым вендором чрезвычайно удобны для заказчика, поскольку защищают его от хорошо знакомого «отфутболивания» из одной службы поддержки к другой. Для такой услуги у сервисной компании обязательно должна быть опора на собственные и уже хорошо отработанные технологии (особое управление партнерской сетью, поддержка множества реализаций каждого ИТ-процесса, реализации ИТ-процессов для работы с российским ПО и международным сообществом Open Source).
Есть ли у вас сервисная модель бизнеса, с какими проблемами вы легче бы справились при поддержке государства?
С расширением штата специалистов, работающих со свободным ПО. Раскручивающееся импортозамещение приводит к тому, что эти люди крайне редко появляются на рынке труда и тут же исчезают. А их найм, дальнейший рост и удержание стоят дорого. Нам же, в связи с быстрым ростом количества масштабных импортозамещающих проектов, одномоментное и сильное расширение в этой части не повредило бы. Со всем остальным мы хорошо справляемся сами.
С более масштабными вложениями в разработку платформ, в создание технической инфраструктуры. Больше перспективных проектов можно было бы вести параллельно. Без господдержки и без доступа к длинным деньгам сервисная компания вынуждена надолго вкладывать собственные средства. В сервисной модели, в отличие от интеграторской, ИТ-компания от каждого клиента получает средства, лишь в малой степени окупающие затраты на создание и реализацию услуги.
Если компания хочет добиться ускоренного роста клиентской базы, приходится увеличивать период окупаемости, а это ослабляет ресурсную базу других проектов. Этот фактор работает даже для подлинно инновационных услуг (таких как СЦМК и вендорская техподдержка, а также техподдержка преднастроенных программных и программно-аппаратных комплексов; доступная услуга по созданию отказоустойчивой ИТ-инфраструктуры), маржинальность которых долгое время может быть высокой из-за их высокой востребованности и отсутствия конкуренции. А для почти эквивалентных ИТ-услуг, характерных для сервисных компаний первого типа, окупаемость чрезвычайно затягивается за счет ценовых войн.
Есть ли у вас сервисы, которые могли бы конкурировать с зарубежными компаниями?Да, конечно. И это объективно подтверждает общий рост оборота департамента (в 1,5 раза за 2016) и мощная динамика сразу по нескольким направлениям (импортозамещающие решения выросли за тот же период в 2,3 раза; ритейл – в 1,8 раза). Причем, выросли на падающем рынке.
Я уже говорил об СЦМК, доступной отказоустойчивости (за счет использования гибридной ИТ-инфраструктуры, объединяющей традиционную и облачную составляющие), о технической поддержке отдельных продуктов и преднастроенных программных и программно-аппаратных комплексов.
Поддержка реализована за счет партнерства с компаниями-разработчиками и с региональной партнерской сетью. Это сервисы, у которых нет аналогов. Из них вырастают и более специализированные услуги. Уже упоминавшийся стэк новых видов ИТ-аудита, выросших на технологической платформе СЦМК. А на стыке СЦМК и техподдержки возникла чрезвычайно интересная и актуальная услуга экономного восстановления производительности прикладного и инфраструктурного ПО, освобождающая заказчика от огромных трат на ненужное оборудование. Этот список можно было бы продолжать.
Для нашей компании, как и для всех сервисных компаний второго типа, знание современных технологий, уровень инновационности и степень проработки технических решений, а также сильная организационная и методологическая составляющие, привлечение специалистов очень высокого уровня – основные конкурентные преимущества перед европейскими, американскими и индийскими коллегами. Говорю это совершенно ответственно, поскольку более 60% клиентов сервисного направления ALP Group – крупные западные предприятия, лидирующие в своих областях и опирающиеся на услуги аутсорсинговых компаний по всему миру.
Возьмем техническую поддержку ИТ-решений. Российские компании на голову превосходят зарубежных коллег из глобальных сервисных служб на первой, второй и даже третьей линии техподдержки. У зарубежных поставщиков ИТ-сервис крайне прост и чрезвычайно жестко регламентирован («дайте нам инструкции, мы будем действовать только согласно им»). И такой сервис добровольно не выбирает почти ни одно российское представительство, так как сроки реакции на ИТ-проблемы могут слишком сильно варьироваться (от 4 до 16 часов) вне зависимости от их срочности. И это только реагирование! А срок решения может быть вообще не обозначен – для соблюдения единообразия во всех регионах присутствия.
Российское ИТ-обслуживание отличается в лучшую сторону не только уровнем SLA, но и объемом ИТ-услуг и их разнообразием. Т.е. у клиента с помощью российского ИТ-сервиса решается намного более широкий круг задач. Более выгодно исследуются приоритетные для него сегменты ИТ-инфраструктуры (центральная, региональные), а не весь серверный ландшафт сразу; поддерживаются сложные и долгие внедрения – с помощью СЦМК и пр. Большой плюс нынешней ситуации еще и в том, что из-за курса рубля западным и европейским компаниям стало намного удобнее и выгоднее покупать здесь сильные компетенции в ИТ. Вместе с ними в представительства международных компаний приходит и заведомо более высокий уровень технической поддержки, где приоритет – нужды клиента, а не типизация услуг.
Вообще, пора перестать идеализировать практику работы западных ИТ-компаний. У них огромные достижения в продуктовой модели. Однако на поле ИТ-сервиса мы технологически, да и организационно находимся впереди. Главное – справиться с предстоящим резким масштабированием рынка. Это будет проще, если будут льготы и поддержка, о которой мы говорили. Но если их не будет, российские сервисные компании справятся.
Читать полностью http://bit.samag.ru/uart/more/66
