Три мифа о процессном подходе

Не совершайте эти ошибки, занимаясь настройкой бизнес-процессов!

Как в интернете, так и в личном общении, я часто слышу полярные мнения. Одни говорят, что процессный подход не работает, нужен функциональный. Другие считают, что функциональный устарел, надо переходить на процессный. Есть сторонники ситуационного подхода, причем они, как ни странно, тоже высказываются довольно категорично. По-моему, однозначное предпочтение любой методики управления – непозволительная роскошь, которая всегда наносит ущерб компании. Нет «плохих» или «хороших» методик и подходов. Есть ситуации, которые нужно уметь распознавать и использовать во благо бизнеса.

1. Качественное описание процессов заменяет качественных людей

Это излюбленная ловушка, в которую однажды попадают практически все руководители, а некоторые и неоднократно. Конечно, заманчиво убрать зависимость от человеческого фактора, описав всю деятельность компании в виде цепочек взаимосвязанных операций. Казалось бы, это логично, даже очевидно: спроектируйте и задокументируйте все процессы, тогда любого сотрудника можно заменить в любой момент времени и совершенно незаметно для бизнеса.

Но это не так. Назову лишь две основные причины, каждая из которых торпедирует идею «процессы вместо HR»:

• Важны практические знания и навыки сотрудников. Вы не научитесь плавать, прочитав инструкцию или даже пообщавшись с тренером. Придется лезть в воду, и совсем не факт, что вы поплывете. Аналогично с навыками управления, продаж, программирования, IT-поддержки, PR и продвижения. Их нужно нарабатывать, на что требуется время. Значит, не получится менять сотрудников как перчатки, легко, быстро и предсказуемо, проводя обучение новобранцев своим процессам. Каждый новичок набьет свои уникальные шишки, его адаптация будет стоить приличных денег, и займет время.
• Важны личные качества исполнителей.Вы можете написать в инструкции, что требуются ответственность и внимание. Но это не снабдит исполнителя нужными личностными качествами. Между тем, влияние личности на результат не менее важно, чем профессиональная квалификация. Это особенно справедливо для профессий умственного труда: писателей, разработчиков, архитекторов, аналитиков, менеджеров по продажам и т. д. Собственно, все, что не попадает в это определение, может быть легко вынесено на аутсорсинг, то есть – за штат.

Поэтому компании так охотятся за компетентными сотрудниками. И разбрасываться ими, стремясь «выстроить работу и всех поменять», значит, совершать управленческое самоубийство. Процессный подход помогает организовать работу сотрудников, но не заменяет их.

2. Процессный подход – это слишком медленно

Глядя на принципы управления, применяемые в рамках процессного подхода, понимаешь, что следование им требует сил и времени. Часто значительных. Это кажется роскошью в наш век скорости, MVP, Agile и стартапов. Часто можно услышать: «Процессный поход – это слишком сложно, неповоротливо и неадаптивно. Может, на больших масштабах это и работает, но у нас…».

Однако, за все надо платить. В том числе, и за адаптивность со скоростью.

Читайте по теме: Неявные знания — подводный камень процессного подхода

У вас может быть несколько мастеров на все руки, и вы будете супер-адаптивными. Но это только видимость. На самом деле, мастера на все руки не обладают глубокими компетенциями в отдельных областях, так как все знать невозможно. А в сутках только 24 часа. Таким образом, у вас растет риск нарваться на задачу, неразрешимую с помощью имеющихся ресурсов. Например, с текущими компетенциями может сорваться участие в большом интересном тендере.

Адаптации и скорости можно добиться за счет потери качества в начале. Это принцип «Сначала ввяжемся и начнем, детали продумаем по ходу». Отсюда призыв не бояться ошибок и failfast. Такой подход действительно работает. В большинстве случаев. Но вряд ли вы захотите жить в построенном по такому принципу доме. Или быть в числе первых счастливчиков, пробующих разработанное и протестированное так новое лекарство. Или взять на себя обязательства поддержки критичных для бизнеса IT-сервисов по SLA, да еще с финансовыми гарантиями.

Можно набрать команду, сказать ей: «Разрабатываем интернет-магазин», – и надеяться на положительный результат. Можно отправить всем сотрудникам письмо: «Теперь работаем вот так», – и быть уверенным, что все все поняли и будут делать правильно. Можно посадить нового сотрудника рядом с бывалым и рассчитывать, что произойдет передача знаний и опыта. Можно выстраивать процессы, назначать ответственных, измерять и контролировать.

Во всех этих случаях может повезти, а может не повезти. Только вам определять, на какой риск вы готовы идти. При этом стоит помнить: несмотря на скорость и адаптивность, клиенты не готовы нести убытки из-за ваших промахов, просто потому, что вы приняли риски.

И это приводит к непривычному выводу: процессный подход отнюдь не медленный. Более того, его можно и нужно применять в условиях частых изменений, но с существенными дополнениями:

• Быстро, гибко, без траты времени и сил на документацию. Описание процессов необязательно превращать в произведение менеджерского искусства. Документация вообще не является обязательным условием процессного подхода (см. ISO 9001:2015). Достаточно разделить зоны ответственности, назначить каждому процессу владельца, ввести измерение и контроль. Это не сверхсложная задача, требующая обязательного присутствия дорогих консультантов, а жизненно необходимый минимум для любой компании. Потому что работать в бардаке сложно и дорого.
• Принцип «пилотов» применим не только к проектам, но и к процессам. Например, нужно внести изменение в работу службы технической поддержки. Вы берете не всех сотрудников службы, а выделяете группу. Объясняете им, что теперь надо работать по-другому. Это еще не описано в процессах, вы просто проводите тестирование идеи. И обязательно в течение заданного промежутка времени (месяца, двух – зависит от характера изменения) контролируете работу этой группы сотрудников. Правильно ли они поняли изменение, все ли верно делают? Если «пилот взлетел» – он фиксируется в виде документации и становится официально утвержденным процессом. Если нет – вы просто возвращаетесь к предыдущей версии. Второе, третье, десятое изменение проводится и закрепляется в сознании всех сотрудников с помощью таких же пилотных циклов. Конечно, это чуть дольше и сложнее, чем рассылка по всей компании: «Теперь работаем иначе». Зато риск гораздо меньше. И общий, суммарный темп развития выше.

3. Процессный подход единственно верный

Сторонники функционального подхода часто убеждают нас в том, что только он дает правильные ответы. Приверженцы ситуационного подхода… Ну, вы поняли.

В реальности работа любой, даже небольшой компании зависит от огромного числа переплетенных между собой факторов: процессы, инструменты, компетенции, личные качества сотрудников, корпоративная культура, взаимодействие с подрядчиками, политическая обстановка. Наивно пытаться всем этим управлять, применяя один единственный подход.

Каким бы ярым ненавистником функционального подхода вы ни были – в вашей компании есть бухгалтерия, служба IT-поддержки и менеджеры по работе с клиентами. То есть, разделение труда по функциям. И все эти подразделения участвуют в единой деятельности – обслуживании ваших клиентов.

При этом случиться может всякое. Поэтому, в зависимости от ситуации, ваши сотрудники могут принимать решения, не соответствующие должностной инструкции или задокументированному описанию процесса. И вы им за это должны быть благодарны, так как нельзя все учесть в документах. Привет, ситуационный подход!

Каждый из подходов – это инструмент управления, который позволяет сосредоточиться на чем-то, устранить боли бизнеса. Нужно знать и уметь применять все методы.

Не надо себя ограничивать, обещая пользоваться «только одной отверткой в любых ситуациях». Есть и другие инструменты. Например, для гвоздей лучше подойдет молоток.

Дата публикации: 17 августа 2017
Источник: Executive.ru