Как поставщику IT-аутсорсинга создать и настроить партнерскую сеть
Российский рынок IT-аутсорсинга переживает глубокие перемены. Уходят крупные игроки, усиливается конкуренция. Заказчики фактически навязывают поставщикам новые условия сотрудничества. Вот-вот начнутся проекты импортозамещения. IT-процессы и разные IT-аудиты становятся нужны более широкому кругу компаний из-за естественного усиления зависимости предприятий от информационных технологий.
Но всего этого не заметить, если смотреть только на «фасад» отрасли. Сайты провайдеров внешнего IT-обслуживания поражают своей однородностью. У крупных, средних и «студенческих» компаний почти одинаковый набор услуг. Основной акцент – на качестве обслуживания, которое выражается в почти одинаковом времени реакции на инциденты, проблемы и их ликвидации. Иными словами, основные изменения еще не нашли отражения в стратегии бизнеса и маркетинге IT-аутсорсинга.
Заказчики, которые принимают решение о покупке IT-услуг лишь на основании информации на сайтах поставщиков, получают совсем не то обслуживание, на которое рассчитывали. Итог один: разочарование, прекращение контракта, сложный морально и материально переход к другому исполнителю. И новые расходы на IT.
И есть еще один важный параметр, который служит хорошей лакмусовой бумажкой для заказчика, выбирающего поставщика IT: партнерская сеть исполнителя и ее возможности.
Партнерская сеть как показатель качества IT-сервиса
Чтобы выстроить реально работающую партнерскую сеть во всех регионах России, то есть стабильно отрабатывающую согласованный с заказчиком уровень SLA (параметров, указывающих на качество IT-обслуживания), поставщик внешних IT-услуг должен утвердить стандарты, отвечающие современным потребностям в характере и уровне сервиса.- Полный набор IT-процессов. Прочной основой для гарантированных SLA c малой вариативностью времени решения служит управление запросами, инцидентами, проблемами, изменениями, релизами и другие процессы.
- Множественная реализация IT-процессов. Обеспечивает правильную подстройку универсальных IT-процессов на базе ITIL под особенности конкретных IT-проектов. Как подстраиваться – зависит от организации, ее размера, зрелости и специфики ПО на проектах. Множественная реализация IT-процессов важна для работы с центральным офисом и региональными подразделениями компаний, так как их состояние и задачи сильно различаются. Она нужна и для реализации Smart SLA (режима IT-обслуживания, позволяющего оптимизировать расходы без ухудшения сервиса), и для успешной работы с вертикальными рынками: ритейлом, банками, фармацевтикой, госструктурами.
Кому и для чего нужна партнерская сеть?
1.Федеральные коммерческие структуры, продолжающие движение в регионы. В новых и уже освоенных регионах федеральные компании – ритейлеры, страховые, фармацевтические предприятия, крупные банки, госорганизации – внедряют новые форматы взаимодействия с клиентами, соответствующие изменившемуся поведению потребителей. Они меняют все – от личных кабинетов до интерфейса систем банк-клиент, от пакетов услуг до отношения к инновационным сервисам и организационным IT-решениям, например, к Big Data Analytics (крупные банки), Digital Signage и Smart SLA (ритейл). Чтобы эти системы работали надежно и помогали развивать бизнес, требуется их качественное обслуживание. Поэтому эта группа заказчиков очень заинтересована в устранении разрыва в уровне IT-сервиса между столицей и регионами.
2.Развивающиеся региональные предприятия. Региональные компании продолжают активно конкурировать. Они не собираются терять рынок, даже если конкурент более технологичен и богат. Тем более что денег (для своего региона и нескольких соседних) у них может быть не меньше. А что и когда приносит большую прибыль на местном рынке, они знают лучше. Если такие компании получат готовые IT-технологии из столицы, через партнерскую сеть, а с ними и гарантию бесперебойности бизнеса за счет качественного IT-обслуживания (правильно выбранного SLA, зрелых IТ-процессов, сервиса централизованного мониторинга и контроля IT или СЦМК), их шансы на выигрыш в конкурентной борьбе становятся очень высокими.
3. Госсектор. Решение о переходе на российское или свободное ПО начиная с конца 2016 года федеральные ведомства, госкомпании и администрации регионов будут принимать неизбежно. И централизованно. Госструктурам с большим числом филиалов потребуется единый план перехода. Который можно будет провести без больших рисков, снижения надежности информационных систем и неконтролируемого роста расходов. Понадобится и постоянное IT-обслуживание, гарантирующее, что при переходе на новое ПО ключевые бизнес-процессы и основная деятельность не пострадают ни в одном филиале, банковском или почтовом отделении.
Без сильных IT-процессов и компетенций, которые можно будет оперативно и правильно тиражировать только через хорошо развитую партнерскую сеть, эту задачу не решить.
Зачем региональным компаниям партнерство с центральной IT-компанией?
1.Чтобы получить новых клиентов и выйти на ранее недоступные рынки. Допустим, региональный поставщик IT-услуг, отработав несколько проектов, научился блестяще работать с PostgreSQL. Но емкость местного рынка невелика. Новых контрактов нет, дорогие компетенции простаивают, превращаясь из источника доходов в источник убытков. А терять специалистов нельзя, так как рухнет сопровождение у существующих заказчиков.
Вступление в правильную партнерскую сеть полностью меняет ситуацию. Теперь дефицитные компетенции из нее «вытягивают» и центральная компания, и другие ее партнеры – под проекты. То есть региональный IT-поставщик становится донором востребованных и дорогих компетенций для более широкого рынка. Который без партнерства был бы недоступен.
2.Чтобы правильно нарастить технологичность. Это происходит, когда партнер получает от центральной компании готовые, качественно автоматизированные и опробованные на сотнях корпоративных заказчиков IT-процессы. Центральная компания не только передает методики, но и обучает работе с ними в своей Service Desk (системе технической поддержки), а также все время консультирует партнера и отрабатывает за него особо сложные вопросы экспертного уровня (самостоятельно или передав их другому партнеру с нужной квалификацией).
На первом этапе центральная компания будет предоставлять партнерам заказчиков, уже знакомых с выгодами процессного подхода. Чтобы это принесло пользу, центральная компания должна постоянно контролировать, насколько эффективно работают IT-специалисты партнера внутри процессов (соблюдение параметров Smart SLA в ритейле, процент выпадения из SLA, количество рекламаций за период).
3.Чтобы использовать на проектах высокоуровневые и редкие компетенции. Партнер получает доступ к компетенциям центральной компании и к компетенциям передовой части партнерской сети (опыт, знания и лучшие практики по обслуживанию серверов и систем хранения данных, алгоритмы работы с отечественным софтом и Open Source). Опираясь на них, привлекая центр или других партнеров на соответствующие «куски» работ, региональные компании могут делать сложные проекты своими силами. Если каких-то компетенций у региональной компании нет, она просто покупает их у партнеров по внутрисетевой ставке. И получает адекватные внутренние SLA для проектов, которые иначе не освоить. Это позволяет сохранить клиентов, которые бы в противном случае гарантированно ушли.
4.Чтобы получить комиссию от продажи услуг центральной компании. Продавая компетенции владельцу сети или партнерам, региональная IT-компания получает комиссионные в размере 15-25%. И это – чистая прибыль.
Что получает центральная компания, развивая партнерскую сеть?
1.Управляемый уровень сервиса во всех городах России. Обеспечивается за счет тиражирования хорошо обкатанных технологий работы партнерами, прошедшими квалификационный отбор, правильно обученными и контролируемыми на всех уровнях.
2.Единый, дифференцированный или Smart SLA. Предложить разный уровень жесткости параметров IT-обслуживания для разных торговых точек на всей территории страны – значит, использовать свое преимущество, которое трудно воспроизвести конкурентам. Но здесь требуется единый контроль параметров, особые возможности Service Desk и более сложная методическая составляющая.
3.Поддержка импортозамещения. С помощью партнеров центральная компания может тиражировать в регионы свои ноу-хау: учитывающие особенности новых категорий ПО, регламенты IT-процессов, методики выполнения операций, базу знаний и другие наработки центра компетенции по импортозамещению.
Центральная компания может заимствовать и редкие компетенции у региональных партнеров. Все это позволяет гарантировать заказчикам более высокий уровень IT-сервиса (SLA), чем тот, к которому они привыкли, используя западное проприетарное ПО (являющееся частной собственностью авторов или правообладателей).
Какие «боли» заказчиков может утолить IT-компания, работающая в партнерской сети?
1.Создать для клиента единую точку ответственности в глобальных контрактах. В одном договоре с центральной компанией или ее партнером прописываются согласованные SLA по всем регионам и ответственный за их соблюдение. Учитывая то, что у крупных заказчиков сотни мелких IT-контрактов, отнимающих массу сил и времени, единый контракт сильно облегчит им жизнь. И повысить лояльность к исполнителю.
2.Минимизировать затраты своих заказчиков на управление подрядчиками. Достаточно единственного квалифицированного менеджера, который будет четко взаимодействовать с владельцем партнерской сети вместо десятка «средних» координаторов, пытающихся перенаправить задачи клиента сразу на всю сеть и получить какой-то результат.
3.Снизить расходы клиентов на региональное IT-обслуживание на 40-50%. Расходы снижаются за счет прозрачного ценника и отсутствия трат на собственные региональные офисы/штат IT-специалистов. А также за счет оптимизации SLA (Smart SLA). И благодаря единой точке ответственности.
4.Снизить риски, связанные с IT. Риски сокращаются за счет применения более совершенных методик и выбора оптимальной реализации IT-процессов. За счет двойного контроля SLA (не только партнер, но и основной поставщик IT-услуг) и управления ими с помощью высокоуровневых IT-процессов. Управление изменениями смягчает или убирает последствия непродуманных изменений. Управление проблемами позволяет проанализировать все факторы риска.
5.Помочь корпоративным клиентам достичь ранее недостижимого уровня сервиса. Возможность решить старые бизнес-задачи заказчиков новыми средствами. Без неоправданного роста расходов, способного перечеркнуть выгоду. Например, можно задействовать сервис централизованного мониторинга и контроля IT (СЦМК) на период существенных изменений в ИС (экономный непрерывный IT-аудит). Или для проактивного предотвращения проблем с IT, когда цена их оперативного решения слишком высока (например, сезонные пики продаж).
Как управлять партнерской сетью?
Развитая партнерская сеть требует особого подхода к выбору партнеров и взаимодействию с ними. Кроме того, нужен циклический процесс управления ею, куда входят:- Отбор партнеров. Выявление их сильных и потенциально-сильных компетенций, определение уровня самых востребованных/дорогих компетенций; включение в график обучения (вебинары, регламенты, инструкции сверху, срезы знаний). Включение партнеров в свою систему Service Desk, живая работа с первыми клиентами в рамках правильно выстроенных IT-процессов, но под контролем менторов.
- Двойной контроль уровня сервиса (главная компания, руководитель компании-партнера). Если при работе с первыми заказчиками выясняется, что уровень недостаточный – переучивание, включение в повторное обучение, разбор самых сложных инцидентов и проблем, переквалификация по итогам повторного обучения.
- Не только выдача материалов из базы знаний, но и получение их от партнеров. Пополнение базы не должно быть односторонним. А «колесо обучения и управления» (партнер – город – регион – макрорегион) стоит сделать универсальным, чтобы последовательно применять его на всех уровнях.
- Высокоуровневый контроль качества IT-сервиса. Чтобы партнерская сеть могла решать задачи любой сложности, владелец сети обязан постоянно собирать данные по соблюдению согласованных SLA, выявлению несоответствий и их причин. Следить за тем, устраняются ли эти несоответствия у партнеров, не допускать их повторов.
Партнерская сеть нового типа должна опираться на разные реализации IT-процессов, правильно «упакованных» и переданных региональным партнерам. Которые умеют в них жить, переключаться между ними – и благодаря им работать на разных проектах (крупные, средние проекты; проприетарное ПО или Open Source). Ведь если передавать нечего, то каждый партнер будет работать по старой технологии, что неизбежно приведет к проблемам, связанным со срывом SLA, репутационным издержкам и риску потери заказчика – для всей сети.
Избегайте модели «хозяин – раб»!
Центральная IT-компания задает уровень работы всей сети. Но она должна научиться не только отдавать свои компетенции, но и как можно шире применять компетенции партнеров. То есть работа сети должна происходить в режиме active-active (двусторонней активности). А вот односторонняя модель master – slave («хозяин – раб») приведет к тому, что вектор развития сети будет задан неверно.
Чтобы настроить активный режим взаимодействия, центральная IT-компания должна постоянно обновлять матрицу компетенций партнерской сети. С контактами, понятными коммерческими условиями и разными категориями SLA, которые освоены партнерами на конкретных проектах. Поддержать этот процесс может только качественная технологическая платформа (Service Desk центральной компании), если большинство процессов и операций там уже автоматизированы.
Все – от процессов и их разных реализаций до регламентов, инструкций, знаний и принципов контроля качества IT-услуг – должно «выдаваться» из «единого окна» и быть доступным каждому партнеру. Управляющей компании «окно» поможет быстрее и проще отслеживать, как работают партнеры в рамках всех процессов и корректировать результаты. «Лицом» единого окна может стать удобный партнерский веб-портал и мобильное приложение.
Выводы
Выбор уже действующей IT-сети может стать импульсом к быстрому росту и укрепить позиции IT-компании на региональном уровне без дополнительных затрат и рисков. Но в этом случае важно обращать внимание на следующие факторы:- IT-сеть должна быть действительно партнерской. То есть технологические, материальные и моральные выгоды должна получать не только центральная компания, но и партнеры.
- У центральной компании и партнеров должно быть предложения в плане отработанных IT-процессов, технологий, компетенций.
- Партнерская сеть должна быть единым организмом, со своей нервной и иммунной системами и паритетным подходом к развитию всех участников.
- IT-сеть должна быть ориентирована на высокие стандарты сервиса и перспективные новые сегменты. Это залог ее устойчивости и высокой маржинальности.
Читайте далее:
