Три совета для новичков, которые приходят в ИТ

Дмитрий Бессольцев, директор департамента IT-аутсорсинга ALP Group, рассказывает, как прижиться в новой компании. Эти три правила он выработал для себя, но, возможно, они подойдут и вам.

На дворе кризис, как живется в ИТ?

Хотя кадровые интернет-ресурсы наперебой пишут о том, что рост зарплат в ИТ у высококвалифицированных специалистов вполне возможен, соседние строки разом лишают большинство ИТ-шников, работающих в аутсорсинговых компаниях, самообладания. Потому что там указана цифра роста: «…на 8-10%» или на 5-7%.Даже с длинным списком подтвержденных на практике компетенций, прекрасным английским и отличным владением проектной методикой продвинуться и вырасти в сервисных ИТ сегодня непросто.

Это не Java, С/С++ или 1С-разработка, где рост обусловлен другими факторами и выражается совсем в других цифрах.

• Возможно, вы суперкомпетентны, но пока этот факт требует доказательств.
• Возможно, вы способны принести бизнесу серьезную дополнительную ценность, но на это нужен авторитет.
• Возможно, вы одинаково блестяще работаете и с «железом», и с людьми, но по-настоящему это проявится не завтра и не через три месяца.

Что делать, чтобы, имея потенциал, компетенции и возможности для успешного закрепления на работе, не слететь с нее? Еще и в сложное время. Я, как директор департамента ИТ-аутсорсинга, и управленец с более чем 10-летним стажем, дам три неочевидные рекомендации. Они помогут сложившемуся ИТ-менеджеру удержаться на новой работе.

Совет 1. Не хвастайтесь чужим контекстом, даже очень удачным

У вас большой багаж теоретических и практических знаний, навыков в ИТ. Успешные кейсы, сложные ситуации с клиентами, которые вы с честью разрешили, тонкое развитие отношений с заказчиком, который упорно не видел в вашей компании сильного партнера.

Вы вправе говорить об этом и хвастаться достижениями. Но если вы инициативны и молоды, то можете не заметить, что это стало проблемой.

Ведь новые коллеги изо дня в день работают в другом контексте: кто-то три года, а кто-то все десять. Овладеть этим контекстом непросто.

Баланс между сохранением долгих отношений и способностью регулярно получать от клиента деньги – этот контекст нужно не только приобрести, но еще и удержать, и обменяться им с коллегой из соседнего подразделения, который подключился, когда кроме ИТ-поддержки офиса потребовалась еще и поддержка магазинов по всей России.

А тут вы: «Коллеги, это неправильно. Мы делали совсем не так!».

Рекомендация

Говорить о том, «как», уместно, если коллеги спросят вас о похожем опыте или, наоборот. Моя рекомендация не значит, что нужно «сидеть и молчать». Скорее, она звучит, как «говорите в момент дефицита той информации, которая у вас есть».

Совет 2. Не пытайтесь изменить ситуацию, не разобравшись в ней

Придумывать и воплощать в жизнь новые правила можно и нужно. Но сначала хорошо бы разобраться в имеющихся. Поймите, отчего в компании сложились такие правила (гласные и негласные, субъективные или объективные), потом меняйте их, если сможете.

Делайте это аккуратно: возможно, «мама» некоторых правил – модель оказания ИТ-услуг. Скорее всего, в вашей компании она была другой, или вы были на другой позиции и работали с иной частью этой модели. 

Рекомендация

Сначала освойте те правила и законы, что есть и продемонстрируйте это на своем участке. Только потом внедряйте новые. Не боясь, что ваше «потом» не впишется в 3 месяца испытательного срока.

Здесь важнее не «обогнать время», а впитать в себя принятую корпоративную культуру. И показать, что вы – ее органичная часть. Кстати, если культура неформальная, а связи горизонтальные, то даже такие «легковесные» слова коллег, как «похоже, сработаемся», «ты смог вписаться» — яркие сигналы, которые говорят, что у вас все получается.

Совет 3. Не будьте чайка-менеджером

Если вы молодой и перспективный ИТ-менеджер, очевидно, у вас масса здравых рабочих идей. И вы, действительно, видите неэффективность в рабочих процессах – реальную или кажущуюся. И начинаете ходить к коллегам и руководителю с «одной идеей в день». Так и надо действовать на испытательном сроке – уверены вы. Но в реальности все иначе.

Если компания привыкла мыслить и действовать предметно (у нее работают четкие ИТ-процессы, есть система наставничества и передачи знаний, реальный механизм обработки и встраивания новых идей в жизнь, а не просто заявления о нем), она чувствует, что должна рассмотреть то, что вы ей приносите.

Но мысль о том, чтобы выдернуть более опытного ИТ-менеджера из текущего контекста и попросить его заняться проверкой идей новичка, не приходит к руководству по той же причине. Затраты на реализацию идеи в момент испытательного срока сотрудника неоправданно высоки. А КПД еще очень сомнителен.

Рекомендация

Не обижаться на то, что идеи отсекаются. Надо сесть и подумать: может, их слишком много. Или они очень сырые. Вот что надо сделать:

• 10 из 12 недель испытательного срока потратьте на то, чтобы разобраться, как работает новая компания, департамент или отдел, а 2 недели – на подготовку списка идей, тщательно проверенных на зрелость и соответствие тому контексту компании, о котором вы успели узнать.
• Вычеркните все, что показалось вам нерелевантным. Остальные идеи сгруппируйте на листе А4.
• У вас должно получиться 3-5 ударных и хорошо обоснованных мыслей с небольшой декомпозицией. И вот с этим уже приходите к руководителю или его заместителю. С этим компания сможет работать.
• Коротко и обоснованно презентуя идеи, не забывайте употреблять слова «я исследовал вопрос/понаблюдал за…». Такая презентация – лучший результат ваших первых месяцев работы, как ИТ-менеджера.

Итого

Успех в новой компании, прежде всего, зависит от вашей последовательности, осознанности и внимания как к сложившейся корпоративной культуре, так и к работающей модели ИТ-обслуживания заказчиков. А не от количества предложенных в первые 3 месяца новых идей, обслуживания новых клиентов «на разрыв аорты» или от того, насколько хорошо вы применили старый контекст на новом месте.